Bei Start-ups liegt der Anteil noch höher, teilweise bei 100 %. Dies ist verständlich, wenn man sich vor Augen führt, was der Begriff Intellectual Property umfassen kann: Geschäftsideen, Know-How, Geschäftsbeziehungen, Namensrechte, Patente, Marken, Designs und Copyrights. Deshalb sind ein breites Verständnis und eine umfassende Nutzung von Intellectual Property beim Investieren in ein Start-up von immenser Wichtigkeit. Im Folgenden wird gezeigt, wie IP als Instrument bei und nach Investitionsentscheidungen gewinnbringend eingesetzt werden kann.

Dieser Ansatz kann in drei Phasen unterteilt werden, wie in der Grafik dargestellt.

IP Analyse
Essentiell ist die Durchführung einer IP Analyse bzw. Due Diligence. Mittels dieser Analyse kann das Risiko, in Rechte Dritter einzugreifen, erheblich reduziert werden. Zum Beispiel kann mittels einer Markenrecherche sichergestellt werden, dass der zukünftige Firmenname oder der Name des Produkts bzw. der Dienstleitung nicht bereits von Dritten geschützt ist. Die Benutzung einer geschützten Marke kann mit Unterlassung und Strafen geahndet werden.
Mit einem überschaubaren Aufwand von einigen Tagessätzen kann so eine Fehlinvestition in Millionenhöhe vermieden werden.

IP Strategie
An die Analyse schließt sich idealerweise der Entwurf einer IP Strategie an. Eine erfolgversprechende IP Strategie umfasst alle Facetten des geistigen Eigentums des Start-ups. Nur so kann ein umfassender und professioneller Umgang mit IP sichergestellt werden zum Beispiel durch Ausnutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Intellectual Assets. Ein weiterer Vorteil ist die Minimierung von nicht profitablem Umgang mit IP, wie zum Beispiel eine ungewollte Veröffentlichung vor einer Patentanmeldung, was die eigene Patentanmeldung wertlos macht, oder die zwangsweise Veröffentlichung von IP durch die Patentanmeldung, was Ihr IP für den Wettbewerb sichtbar macht.

Der richtige Umgang mit IP steigert die Chancen für einen erfolgreichen Start des Start-ups erheblich.

IP Coaching
Als dritter Schritt sollte die Umsetzung der IP Strategie sowie die Begleitung des Start-ups folgen. Dies kann das Aufsetzen von Geschäftsprozessen, eine kontinuierliche Beobachtung der IP Situation im Wettbewerb, die Begleitung von Forschung und Entwicklung, personelle Ausbildung und weitere Maßnahmen umfassen.

Diese dritte Phase ermöglicht eine Optimierung des Gewinns durch die gezielte Förderung und Betreuung von IP, des wichtigsten Assets eines Start-ups.

Zur Person
Carsten Niepelt ist European Patent Attorney und verfügt über einen Master in IP Ökonomie und Strategie. Er berät KMUs und Start-ups, ihr Intellectual Property wirkungsvoll und gewinnbringend einzusetzen. Niepelt ist es eine Herzensangelegenheit, den Menschen das Konzept des geistigen Eigentums nahezubringen und insbesondere die immer größer werdende Bedeutung für das eigene Unternehmen aufzuzeigen.

In einer Venture-Capital-Transaktion gehört das Term-Sheet zu den entscheidenden Schritten. Das Term-Sheet ist ein Vorvertrag, der eine Absichtserklärung des Investors beinhaltet, dass er unter Vorbehalt der Ergebnisse der Due Diligence ein Investment durchführen möchte. Innerhalb des Term Sheets werden bereits wesentliche Konditionen sowie Klauseln des späteren Beteiligungsvertrags verhandelt.

Unternehmer sollten die Verhandlung des Term-Sheets sehr ernst nehmen. Alle Vereinbarungen, die hier getroffen werden, sind in der Praxis nicht mehr verhandelbar. Wer sich hier also auf bestimmte Konditionen einlässt, wird nur in den wenigsten Fällen später noch etwas Besseres für sich herausschlagen können, so dass dann letztendlich nur noch die Wahl bleibt, die Bedingungen zu akzeptieren oder den Investor abzulehnen.

Deshalb ist es unverzichtbar, genau zu wissen, was Standard-Begriffe wie Drag-along, Tag-along, Anti-Dilution oder Liquidation Preference für die Kapitalnehmer bedeuten und welchen Verhandlungsspielraum es für deren Konditionen gibt. Ich möchte im Folgenden einige der wichtigsten Begriffe anhand der praktischen Erfahrungen aus zahlreichen Transaktionen erläutern.

Drag-along – Mitnahmerecht
Damit der Investor mögliche Exit-Gelegenheiten nicht verpasst, kann er sich ein Mitnahmerecht einräumen lassen. Hierbei handelt es sich um die Verpflichtung der Altgesellschafter sowie der übrigen Gesellschafter, ihre Anteile auf Verlangen des Investors zu den gleichen Bedingungen an einen Interessenten zu verkaufen. Investorenspezifisch gibt es verschiedene Konditionen. Bei einer detaillierten Analyse des Term-Sheets sollte der Zeitpunkt des Beginns einer Verpflichtung sowie der Schwellenwert, ab dem ein Investor Beschlüsse fassen darf, verhandelt werden. Beispielsweise kann festgelegt werden, dass auf Verlangen einer qualifizierten Mehrheit der Investoren die anderen Gesellschafter an einen Interessenten zu gleichen Konditionen verkaufen müssen, damit dieser die angestrebte Beteiligungshöhe verwirklichen kann.

Tag-along – Mitveräußerungsrecht
Natürlich stehen bei fast jedem Investor die Renditemaximierung sowie die damit verbundene Exit-Orientierung im Vordergrund. Um bei vorzeitigen Exit-Möglichkeiten nicht leer auszugehen, räumt sich ein Investor ein Mitveräußerungsrecht, das sogenannte Tag-along, ein. Konkret bedeutet dies: Sollten einer oder mehrere Gesellschafter beabsichtigen Anteile zu verkaufen, kann der Investor verlangen, dass seine Geschäftsanteile pro rata zu denselben Konditionen oder ab einem bestimmten Wert vollständig mitveräußert werden. Ähnlich wie beim Drag-along werden auch hier abhängig vom Investor unterschiedliche Bedingungen definiert. Generell kann gesagt werden, dass es sich beim Tag-along um eine Standard-Klausel in einem Term-Sheet handelt, die meist nicht verhandelbar ist.

Anti-Dilution – Schutz des Investors bei einer Folgefinanzierung mit einer niedrigeren Bewertung
Obwohl mit der ersten Finanzierungsrunde oft bis zum Break-Even geplant wird, gibt es in der Regel mindestens eine Anschlussfinanzierungsrunde. Gründe hierfür können die anstehende Internationalisierung, Erweiterung des Produktportfolios oder aber auch Liquiditätsengpässe des Unternehmens sein. Um sich als Investor bei anschließenden Finanzierungsrunden vor einer „Verwässerung“ der Anteile zu schützen, wird im Term-Sheet die sogenannte Anti-Dilution-Klausel berücksichtigt.

Bei einer schlechteren Pre-Money-Bewertung einer zukünftigen Finanzierungsrunde als der im Rahmen der vorherigen Finanzierungsrunde vorgenommenen Post-Money-Bewertung sind die Investoren berechtigt, im Rahmen einer kompensierenden Kapitalerhöhung Stammanteile zum Nennwert zu erwerben. Hierbei erwerben sie so viele Anteile, wie erforderlich sind, damit die Investoren insgesamt den Betrag an Anteilen halten, den die Investoren erhalten hätten, wenn sie sich in der vorherigen Runde zur niedrigeren Bewertung beteiligt hätten. Ein Investor wird in allen Fällen auf eine solche Klausel im Term-Sheet bestehen, um sein Investment zu schützen.

Um die Gründer vor einem Mehrheitsverlust bei einer möglichen Verwässerung zu schützen, gibt es verschiedene Berechnungsansätze, die in einer möglichen Verhandlung angesprochen werden sollten.

Liquidation Preference – präferierte Verteilung des Exit-Erlöses
Im Falle eines Exits oder auch leider bei einer Liquidation tritt die zumeist in den Term-Sheets vereinbarte Liquidation Preference in Kraft. Hierbei handelt es sich um eine Vereinbarung, nach der der Investor bei der Verteilung des Exit-Erlöses vorrangig berücksichtigt wird. Dies geschieht noch bevor der verbleibende Exit-Erlös verteilt wird. Es kann zwischen einer einfachen, einer mehrfachen oder einer verzinsten Liquidationspräferenz unterschieden werden. Oftmals wird die Verhandlung einer Liquidation-Preference zu Gunsten anderer Punkte vernachlässigt.

Aber abhängig von der Höhe des Multiplikators erhält der Investor das Vielfache seines Investments vor Bedienung der anderen Gesellschafter. Zusammen mit einer möglichen Verzinsung kann so der Exit-Erlös bereits vorab um einen beträchtlichen Teil minimiert werden. In der Praxis kann das so aussehen: Ein Unternehmen wird für fünf Millionen Euro veräußert. Ein Investor hat 1,5 Millionen Euro in die Gesellschaft investiert und hält 30 Prozent der Anteile. Er hat eine einfache Liquidationspräferenz. Von dem Verkaufserlös erhält er also zunächst seine eingezahlten 1,5 Millionen Euro. Der restliche Betrag, 3,5 Millionen Euro, wird auf alle Gesellschafter verteilt. Für seine 30 Prozent erhält er hier nochmals 1,05 Millionen Euro, so dass er insgesamt 2,55 Millionen Euro erhält.

Bei einer Term-Sheet-Verhandlung sollten daher die Konditionen der Liquidation-Preference unbedingt berücksichtigt werden. Zwar wird kaum verhandelbar sein, dass der Investor keine Liquidationspräferenz erhält, die Höhe und Bedingungen sind jedoch in begrenztem Umfang verhandelbar. Denn je höher der Vorabanteil für einen Investor, desto kleiner wird der aufzuteilende Exit-Erlös, der auf alle Gesellschafter (inkl. Investor) entfällt!

Zur Person
Markus Barnickel ist Corporate Finance Advisor bei eventurecat (www.eventurecat.com). Barnickel ist spezialisiert auf die Beratung von Unternehmen aus der ICT, Internet- und Gamesbranche. Er berät bei komplexen Finanzierungsvorhaben in den Bereichen Corporate Finance, insbesondere bei Venture-Capital- und M&A-Transaktionen.

Schutzumfang: Was will das Urheberrecht?

Das Urheberrecht will kreative Leistungen, sogenannte Werke, schützen. Der Grad der Kreativität oder der dahinterstehende Aufwand ist für die Entstehung des urheberrechtlichen Schutzes nicht von Bedeutung. Man kann daher sagen, dass das Urheberrecht Kreativität und Individualität belohnen und schützen will, aber den Schutz dagegen nicht vom wirtschaftlichen und handwerklichen Aufwand abhängig macht.

Bei Fotografien ist es einfach: Hier sind auch Schnappschüsse als sogenannte “Lichtbilder” geschützt. Bei Grafiken und Zeichnungen kommt es für den Schutz durch das Urheberrecht darauf an, ob die erforderliche Schöpfungshöhe erreicht ist. Das bedeutet, ein Logo ist erst urheberrechtlich geschützt, wenn in ihm ein gewisses Maß an persönlicher geistiger Schöpfung steckt. Das Gesetzt gibt hier bewusst keine weiteren Maßstäbe vor, so dass man stets im Einzelfall entscheiden muss, ob eine Grafik oder ein Logo urheberrechtlich geschützt ist.

Die Rechte des Urhebers

Nur der Urheber hat das Recht, sein Werk (also ein Foto oder eine Grafik) gemäß §§ 15 bis 24 UrhG zu verwerten. Die wichtigsten Verwertungsrechte sind:

• Vervielfältigungsrecht (kopieren),
• Verbreitungsrecht (es anderen zu überlassen),
• das Recht zur öffentlichen Wiedergabe (zum Beispiel Musik in einer Gaststätte abspielen),
• das Recht zur öffentlichen Zugänglichmachung (zum Beispiel der Veröffentlichung im Internet) und
• das Recht, die Bearbeitung des Werkes zu erlauben.

Natürlich muss der Urheber das Werk nicht selber verwerten. In diesem Fall räumt er einem Dritten das entsprechende Nutzungsrecht ein, wie beispielsweise ein Fotograf der Bildagentur.

Daran zeigt sich, dass immer, wenn diese o.g. Rechte an einem fremden Foto tangiert werden, der Urheber oder der jeweilige Rechteinhaber um entsprechende Erlaubnis gefragt werden muss.

Fremde Fotos nutzen

In den seltensten Fällen werden die erforderlichen Fotos oder Grafiken selbst angefertigt. Entweder beauftragt man hier einen Mitarbeiter oder sucht sich als Unternehmen gleich externe Unterstützung.

Daher ist es schon bei der Beauftragung zur Erstellung von Fotos wichtig, den späteren Nutzungsumfang zu klären. Denn wenn ein Designer für die Erstellung eines Logos für eine Visitenkarte beauftragt wird, dann kann die Nutzung des Logos auf der Website bei fehlender Absprache eine Urheberrechtsverletzung darstellen.

Um hier nicht später unnötige Auseinandersetzungen ausfechten zu müssen, bietet sich ein Fotografenvertrag zur Klärung der Einzelfragen an.

Wird ein Mitarbeiter für die Erstellung eines Logos beauftragt, dann ist hier kein gesonderter Vertrag nötig, solange die kreative Leistung als Erfüllung der Arbeitspflicht angelegt ist. Anderes wäre es dagegen, wenn ein Foto genutzt werden soll, dass ein Mitarbeiter während des Urlaubs geschossen hat. Eine Fixierung der Nutzungseinräumung ist aus rechtlicher Sicht empfehlenswert, damit allen Beteiligten klar ist, für welchen Zweck das Foto in welchem Umfang wie lange genutzt werden darf.

Möchte man sich die Beauftragung sparen und wird stattdessen beabsichtigt, ein Foto aus einem Stock-Archiv zu nutzen, dann mag dies vielleicht kostengünstiger sein, als ein im Auftrag erstelltes Foto. Aber die rechtlichen Stolpersteine sind deswegen nicht geringer.

So kann beispielsweise die Nutzung eines Bildes aus Fotoarchiven auf Facebook in einer Abmahnung wegen Verletzung von Urheberrechten münden.

Oft gibt es bei den Online-Bildagenturen auch verschiedene Lizenzmodelle, die berücksichtigt werden müssen. Denn die Lizenzbedingungen der Stock-Archive müssen exakt befolgt werden, da sonst eine teure Nachlizensierung drohen kann. So besteht mitunter die Trennung zwischen “redaktioneller” und “kommerzieller” Nutzung. Im Idealfall sollte hier die Agentur die Definition der Begriffe vorgeben, um Streitereien zu vermeiden, aber im Normalfall meint “redaktionell” den journalistischen Bereich und “kommerziell” deckt Unternehmen und Selbstständige ab, die das Foto auf Werbemateriel oder Produkten nutzen.

Dann werden in den Bedingungen der Portale “einfache Lizenzen” und “erweiterte Lizenzen” angeboten. Letzteres bedeutet oft, dass das erworbene Bild dann weiter lizensiert werden kann.

Auch sind Fälle bekannt, in denen Fotografen die einzelnen Unternehmen abgemahnt haben, weil die Unternehmen die Nennung des Urhebers bei der Fotonutzung unterlassen haben, obwohl die Lizenzbedingungen des Archives dies vorgeschrieben hat. Das zeigt, dass die Bedingungen der Plattformen nicht vernachlässigt werden sollten.

Das Recht am eigenen Bild

Das sogenannte “Recht am eigenen Bild” führt im Grundsatz her dazu, dass jede Person bestimmen kann, ob ein Bild, auf dem sie erkennbar ist, veröffentlicht wird. Natürlich gibt es dazu auch Ausnahmen (Prominente, Politiker, Menschen auf Versammlungen), die dazu führen, dass auch ohne Einwilligung ein Foto veröffentlicht werden kann. Der Grundsatz für die Fotonutzung sollte aber stets sein, dass die abgebildeten Personen für die geplante Nutzung um Einwilligung gebeten wird.

Eine Spezialfall der insbesondere auf Websites von Unternehmen relevant wird, sind Fotos von Mitarbeitern und Angestellten. Hier herrscht oft Unsicherheit, da mitunter angenommen wird, dass es zur Pflicht der Mitarbeiter gehört, die Veröffentlichung von Mitarbeiterfotos zu dulden.

Dem ist nicht so. Das Persönlichkeitsrecht der Mitarbeiter führt dazu, dass nicht jedes Foto, auf dem eine Person erkennbar ist, ungefragt auf der Homepage des Arbeitgebers verbreitet werden darf. Daher sollte hier mit jedem Mitarbeiter entsprechend eine Vereinbarung über die Fotonutzung geschlossen werden.

Gibt es keine besondere Vereinbarung und verlässt der Mitarbeiter das Unternehmen, dann muss auch das entsprechende Foto entfernt werden, da der ehemalige Mitarbeiter nicht mehr dulden muss, mit dem Unternehmen weiterhin in Verbindung gebracht zu werden.

Parallelen zur Video-Nutzung

Die oben genannten Grundsätze sind auch bei der Videonutzung zu beachten, schließlich sind Videos auch nur bewegte Bilder. Aber die ganze Sache wird dadurch noch komplizierter, dass mehr Personen bei der Erstellung eines Videos beteiligt sind und meistens auch Musik im Spiel ist. Letztendlich muss man sich also auch bei der Videonutzung stets die Frage stellen, wen man für die konkret geplante Nutzung fragen muss und welche Rechte noch betroffen sein könnten.

Checkliste für die Fotonutzung

Als grobe Checkliste für die Frage, was bei der Nutzung eines fremden Fotos zu beachten ist, bietet sich die folgende Checkliste an:

• Darf ich das Foto nutzen? – Liegt eine Einwilligung der/des Urheber/s bzw. des Rechteinhabers (z.B. Agentur) vor?
• Darf das Foto in dem geplanten Umfang genutzt werden?
• Eine Nutzungserlaubnis für die Unternehmenswebsite gilt nicht für einen Flyer.
• Wie sind die Bedingungen der Nutzung (besonders bei Stock-Archiven relevant)?
• Verstößt das Motiv gegen Rechte Dritter?
• …der abgebildeten Personen?
• …abgebildetes fremdes Eigentum?
• …abgebildete fremde Marken, etc.?

Zur Person
Sebastian Dramburg LL.M. ist Rechtsanwalt in der Kanzlei SCHWENKE & DRAMBURG in Berlin. Die Schwerpunkte der Anwaltskanzlei liegen auf dem Gebiet des IT- und Onlinerechts sowie dem des Urheber- und Medienrechts. Zu den Mandanten der Kanzlei zählen neben Start Ups und etablierten E-Commerce Unternehmen auch Werbeagenturen und Selbstständige.

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Trotz Investorengelder nicht erfolgreich

10 Millionen US-Dollar für 9flats im Mai, 90 Millionen Dollar für Wimdu im Juni und sagenhafte 110 Millionen Dollar für Airbnb im August dieses Jahres: Die Investoren geizen nicht mit Finanzspritzen für die Start-ups mit dem neuartigen Geschäftsmodell. Doch trotz der hohen Summen kommen alle drei Unternehmen auf keinen grünen Zweig. Warum? Die Gründe hierfür sind so vielfältig, wie die privaten Unterkünfte, die sie vermitteln. Aber der Reihe nach.
Der amerikanische Anbieter Airbnb wurde bereits 2008 gegründet und ist damit der älteste der drei Anbieter. Mit seinen deutschen Mitbewerbern gemein hat Airbnb ein überaus schnelles Wachstum. Der Grund hierfür ist im Innovationspotenzial des Geschäftsmodells zu finden. Macht eine Idee erst einmal Schule, entwickelt sich daraus ein globaler Konkurrenzkampf. So wollen die Amerikaner von Airbnb ebenso in Europa Fuß fassen, wie die deutschen Unternehmen Wimdu und 9flats in den USA. In der Reisebranche ist das ein häufig beobachtetes Phänomen, das allerdings Probleme mit sich bringt. Wer schnell wächst, muss seine Mitarbeiterzahl entsprechend anpassen. Das ist bei den deutschen Start-ups in schwindelerregendem Tempo geschehen. Im November 2010 gegründet, beschäftigte 9flats kaum ein Jahr später im August bereits über 100 Mitarbeiter, bei Wimdu arbeiteten ein Vierteljahr nach dem Launch im Februar
2011 schon rund 400 Menschen.

Schnelles Wachstum und der Start-up-Lernprozess – ein unglückliches Paar

Wimdu und 9flats beweisen: Ein gesundes Wachstum erfordert auch das Mitwachsen der Strukturen. Allzu schnelles Wachstum führt fast zwangsläufig zum Kontrollverlust und zu einem Ungleichgewicht in den Geschäftsbereichen. Das äußert sich zumeist im Personalbereich und ist ein deutliches Zeichen von Missmanagement. Jüngstes Beispiel sind die Massenentlassungen bei 9flats und Wimdu. Die Unternehmen erklärten, sie müssten bestimmte Abteilungen neu strukturieren. Es herrsche in einigen Bereichen ein Mitarbeiterüberschuss, in anderen ein Mangel.

Eine weitere Stolperfalle bei Start-ups in der Tourismusbranche – insbesondere bei solchen mit innovativen Konzepten – ist der umfangreiche Lernprozess. Fehler innerhalb der Geschäftsführung sind dabei vorprogrammiert, müssen aber nicht zwangsläufig dramatischen Konsequenzen mit sich bringen. Können sie aber, wie Airbnb, 9flats und Wimdu eindrucksvoll demonstrieren. Wohnungsverwüstungen, Versicherungsforderungen und insgesamt zu hohe Kosten: Die Online-Zimmervermittler haben mit vielen Widrigkeiten zu kämpfen. Viele davon waren im Voraus nicht absehbar und sind ein Teil eben jenes Lernprozesses, der alle Beteiligten viel Kraft kostet.

Wie dem auch sei, die Beispiele dieser Reise-Start-ups zeigen jungen Gründern auf, wie wichtig es ist, eine Unternehmung auf feste Füße zu stellen.

Tipps für Ihr Start-up in der Reisebranche

Auch wenn es banal klingen mag: Neben einer guten Idee sind die beiden wichtigsten Punkte für Existenzgründer im Bereich Reise & Tourismus ein fundierter Businessplan sowie eine standfeste Finanzierung. Bei der Planung helfen Infoportale im Internet, das Ministerium für Wirtschaft sowie Gründervereine, die in jeder größeren Stadt vorhanden sind. Sind die theoretischen Schritte abgeschlossen, beginnt der reale Wettkampf am Markt. Die Standbeine Marketing, Vertrieb und Buchhaltung zählen zu den wichtigsten Geschäftsbereichen und sollten in einem gesunden Maße ausgebaut werden. Ein Gleichgewicht zwischen den einzelnen Abteilungen im Unternehmen ist dabei wichtig, sonst gerät die Firma schnell in Schieflage. Wie das Beispiel der drei Online-Anbieter zeigt, ist langsames Wachstum auf Dauer die risikoärmere Strategie, um ein Start-up erfolgreich auf den Weg zu bringen. Grundsätzlich sind unüberlegte „Hau-Ruck-Aktionen“ in der Gründungsphase gefährlich für das noch labile Betriebskonstrukt.

Der Abschluss der richtigen Versicherungen ist für Start-ups eine weitere elementare Voraussetzung. Wer einen Abschluss versäumt, riskiert leicht den finanziellen Ruin. Für Vermittlungsunternehmen von privaten Unterkünften etwa ist der Vermieterschutz ein wichtiges Thema. Vandalismus und andere Schäden, die auf den Anbieter zurückfallen könnten, sollten durch die richtige Police abgedeckt sein. Für Start-ups der Reisebranche ist zudem ein Eintrag ins Tourismushandbuch eine Überlegung wert. Das erhöht die eigene Sichtbarkeit im Dschungel der Neugründungen.

Wie sich zeigt, sind die Online-Portale Airbnb, 9flats und Wimdu gute Anschauungsbeispiele für die Problemanalyse von Start-ups in der Tourismusbranche. Wollen Sie in der Reisebranche erfolgreich sein, dann planen Sie mit kühlem Kopf und überstürzen Sie nichts. Wer zu schnell rennt, gerät bald ins Stolpern.

Zur Person
Sebastian Mastalka ist als Geschäftsführer der Ferienwohnungen.com GmbH (www.ferienwohnungen.com) Kenner der Branche.

Zweck der Betriebsprüfung
Der Fiskus hat die Abgabenordnung (AO) in Verbindung mit der Betriebsprüfungsordnung 2000 als Rechtsgrundlage geschaffen. Eine Betriebsprüfung dient – auch wenn Sie erst ein junges Unternehmen gegründet haben – der „Ermittlung und Beurteilung steuerlich bedeutsamer Sachverhalte, um die Gleichmäßigkeit der Besteuerung sicherzustellen.“ (§§ 85, 199 Abs. 1 AO).

Bei Außenprüfungen des Fiskus stehen Informationen bei Unternehmen im Vordergrund, die zu nicht unbedeutenden Gewinnverschiebungen, zu endgültigem Ausfall von Steuern, Steuervergütungen oder Steuererstattungen führen können.

Wann müssen Sie mit einer Außenprüfung des Fiskus rechnen?
Prinzipiell kann es natürlich jeden Steuerpflichtigen treffen. Besonders wahrscheinlich ist eine Betriebsprüfung, wenn ein junger Unternehmer einen aufwendigen und kostspieligen Lebensstil hat. Weitere Prüfungsgründe können stark schwankende Umsätze, die Änderung der Rechtsform oder bei älteren Außenprüfungen entstandene höhere Steuernachzahlungen sein.

Was sollten Sie tun, wenn eine Betriebsprüfungsanordnung eingeht?
Prüfen Sie die formale Korrektheit der Prüfungsanordnung. Stimmen Anschrift des Unternehmens und Steuernummer? Ist der voraussichtliche Prüfungstermin mindestens zwei Wochen (bei Großunternehmen mindestens vier Wochen) nach der Prüfungsanordnung? Sind der Name des Prüfers und der etwaigen Helfer vermerkt? Möchten Sie gegen den Prüfer Widerspruch oder gegen die Prüfung Einspruch einlegen? Sind der zu prüfende Zeitraum und der Prüfungsort angegeben? Ist mit einer elektronischen Außenprüfung zu rechnen?

Tipps zur Vorbereitung auf eine Betriebsprüfung
Die Vorbereitung ist das A und O bei einer Betriebsprüfung. Sortieren und ordnen Sie Ihre gesamten Unterlagen systematisch. Dann gibt es für den Prüfer keinen Anlass zur Reklamation.

Belege
Bewahren Sie Ihre elektronischen Dateien und Papierbelege sorgfältig auf. Elektronische Dateien sollten Sie sichern. Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Datensicherung. Papierbelege können beispielsweise in Ordnern systematisch aufbewahrt werden. Belege sollten immer fortlaufend nummeriert werden.

Zu prüfende Unterlagen
Geprüft werden beispielsweise Bücher wie Grund- und Hauptbuch oder Kassenbuch, Belege wie Rechnungen, Quittungen, Kontoauszüge und Electronic-Cash-Belege und Geschäftskorrespondenz. Bei der Korrespondenz sollten alle E-Mails und Schreiben vom Auftrag bis zum Verkauf aufgehoben werden. Auch die Korrespondenz über besondere Preisabsprachen und Rabatte ist von Bedeutung.

Zwei getrennte Konten
Führen Sie ab Beginn der Existenzgründung zwei getrennte Konten. Ein Geschäfts- und ein Privatkonto. Der Fiskus hat dann nur Einblick in Ihre Geschäftskonten.

Kontoauszüge elektronisch
Kontoauszüge sollten als elektronische Datei dem Prüfer zur Verfügung gestellt werden. Dies können PDF-Dateien Ihrer Hausbank sein. Sie vermeiden damit einen Zugriff des Prüfers auf Ihre eigene EDV.

Belege sammeln
Heben Sie im Zweifelsfall lieber mehr Belege und Geschäftskorrespondenz als zu wenig auf. Falls für eine Buchung kein Beleg existieren sollte, ist dies ein Grund für eine Reklamation des Prüfers. Es gilt der Grundsatz der Buchführung: keine Buchung ohne Beleg.

Stornorechnungen
Auch Stornorechnungen müssen abgeheftet werden. Man neigt dazu, Stornobelege wegzuwerfen. Bei einer ordnungsgemäßen Buchführung muss jedoch auch eine Stornobuchung belegt werden.

Preisnachlässe
Jede Art von Preisnachlass sollte plausibel begründet werden. Dies gilt beispielsweise für Sonderrabatte, Mengenrabatte, Treuebonus und Skonti. Besonders hohe Sonderrabatte können den Prüfer misstrauisch machen und sollten belegt und begründet werden.

Versehentlich überlassene Informationen
Beachten Sie, dass auch versehentlich überlassene Informationen vom Fiskus genutzt werden können. Sollten Sie versehentlich private Konteninformationen dem Fiskus liefern, so können diese Informationen vom Prüfer für die Recherchen verwendet werden.

Bei sorgfältiger Buchhaltung schon zu Beginn der Unternehmensgründung sowie einer guten Vorbereitung der Betriebsprüfung dürfte es für Start-ups keine nennenswerten Probleme bei der ersten Prüfung geben.

Zur Person
Die wenigsten Gründer setzen sich mit dem Thema Betriebsprüfung bereits im Vorfeld auseinander. Steht dann eine solche an, sind viele überfordert.
Dipl. Inform. Barbara Faber, Geschäftsführerin des Telefonverzeichnisses DasÖrtliche GmbH (www.dasoertliche.de), gibt nützliche Tipps für eine optimale Vorbereitung.

Die klassische Marketingtheorie unterschiedet zwischen bedarfsdeckender und bedarfsweckender Werbung, auch Pull und Push genannt. Pull oder Bedarfsdeckung bedeutet, der Nutzer hat schon von sich aus ein Kaufinteresse und der Werbetreibende muss dieses nur befriedigen. Das passiert in der Offlinewelt zum Beispiel mit dem Eisstand am Kino. Push-Marketing in der Offlinewelt ist beispielsweise die Uhren-Print-Anzeige, die dem geneigten Leser suggeriert, wenn er auch so eine Uhr hätte, wäre er auch ein bisschen so cool wie George Clooney.

Online funktioniert vor allem das Suchmaschinenmarketing bedarfsdeckend. Der Nutzer äußert durch seine Sucheingaben sehr konkret, was er haben möchte und als Werbetreibender hat man die Gelegenheit, ihm ein passendes Angebot zu machen. Wenn Nachfrage vorhanden ist, funktioniert das natürlich sehr gut und so ist daraus der am besten konvertierende Werbekanal entstanden, den es je gab.

Die meisten anderen Online-Werbekanäle funktionieren nach dem Push- oder Bedarfsweckungsprinzip. Werbetreibende versuchen Nutzern, die noch nicht wissen, dass sie ein neues Auto oder eine Wildschweinhaardecke brauchen könnten, diese Ideen näherzubringen. Der wichtigste Online-Kanal für Push-Marketing ist das Display Advertising, also alle Werbemaßnahmen, die mit grafischen Werbemitteln zu tun haben, auch Banner genannt.

In den letzten Jahren hat in den Businessplänen der meisten Start-ups das Suchmaschinenmarketing klar die Marketingstrategien dominiert. Meist zu Recht, denn es ist relativ einfach auszusetzen, konvertiert meistens gut und ist somit oftmals relativ schnell profitabel zu betreiben. Dennoch stößt es in vielen Themenbereichen und Branchen auch genauso schnell an ihre Grenzen. Oft wundern sich Gründer, warum es sehr wenig SEM-Traffic zu ihren innovativen Produkten oder Dienstleistungen gibt und stellen dann fest, dass es einfach auch eine begrenzte Suchnachfrage gibt.

Kreativität kann helfen

Ganz chancenlos muss allerdings auch SEM nicht sein, wenn es keine oder wenig direkte Nachfrage gibt. Angenommen ihr wollt Wildschweinhaardecken verkaufen. Danach sucht aber vielleicht niemand. Dann kann man mit etwas Kreativität doch Traffic und auch Conversions aus SEM rausholen, indem man zum Beispiel Keywords wie Wolldecken oder Kamelhaardecken bucht. Die Conversion wird allerdings nicht besonders gut sein, da ihr auf der Landingpage den potenziellen Kunden noch davon überzeugen müsst, dass eure Wildschweinhaardecken besser sind als die, die er eigentlich gesucht hat.

Dennoch stößt diese Strategie und das SEM im Allgemeinen oft schnell an seine Grenzen. Wollte sich zum Beispiel die Uhrenbranche nur auf Suchmaschinenmarketing als Absatzkanal verlassen, könnte man sie weitgehend zumachen. Kein Mensch sucht aktiv eine neue Uhr. Gekauft werden dennoch viele. Weil in dem Bereich viel Push-Marketing gemacht wird, genauso wie in vielen anderen auch.

Auch Start-ups brauchen Push Marketing: Renaissance des Display Advertising

„Der Banner ist tot“ ist in den letzten 10 Jahren mit erschreckender Regelmäßigkeit geschrieben worden. Angeblich klickt eh niemand auf Banner, wird immer wieder mit dubiosen Statistiken und noch viel mehr mit Ableitungen aus dem persönlichen Internet-Nutzungsverhalten „belegt“.

Das ist natürlich Unsinn. Was stimmt ist, dass Display bisher oft sehr ineffizient gemanaget war. Noch heute ist viel zu viel Handarbeit in der Branche, bei Vermarktern, die Werbemittel per Email hin und her senden und Auftragsbestätigungsfaxe empfangen. Mindestens genauso wichtig für das schwache Wachstum des Display Markts in den letzten Jahren ist das Fehlen eines effizienten Targetings. Ohne Targeting sind einfach zu hohe Streuverluste zu verzeichnen und die Kampagne kann keinen ROI erzielen.

Aber seit ein paar Jahren gibt es Retargeting und damit den Anfang der Renaissance des Display Advertising: Rocket Internet hat es mit Zalando und Groupon vorgemacht: Mit den richtigen Targeting-Strategien ist Display Advertising ein sehr attraktiver und auch sehr skalierbarer Marketingkanal der gleichzeitig Performance und Branding liefert.

Auf der ersten d3con Konferenz im Jahr Mai 2011 hat jemand aus dem Publikum einen bemerkenswerten Satz in eine Panel-Diskussion geworfen: „Dass Targeting funktioniert sehe ich persönlich daran, dass ich im letzten halben Jahr so viel auf Banner geklickt habe, wie in den 10 Jahren davor zusammen nicht.“
Vielleicht hat das auch der eine oder andere von euch persönlich beobachten können.

Display Advertising ist sehr komplex und es fehlen Experten

Leider gibt es in Deutschland viel zu wenige Experten auf dem Gebiet des Display Targeting. Deswegen vernachlässigen viele Werbetreibende diesen Kanal auch sträflich.

Zur Person
Thomas Promny betreibt als Parallel Entrepreneur in Hamburg verschiedene Internet-Unternehmen mit einem Fokus auf B2B-Online-Marketing-Geschäftsmodelle. Mit der d3con Data Driven Display Conference gründete er zudem eine Konferenz, die helfen will, das Thema in Deutschland voran zu bringen. Am 30. März 2012 gibt es in Hamburg die zweite Ausgabe der Konferenz. Mehr als 25 Speaker aus Europa und den USA, die wie so oft auch im Display Advertising uns weit voraus sind, teilen ihre Erfahrungen und helfen Einsteigern, Fortgeschrittenen und Experten im Display Advertising, ihr Wissen zu erweitern. Die Anmeldung zur d3con läuft seit Mitte Dezember und es sind bereits mehr als 150 Teilnehmer registriert.

Artikel zum Thema
* Affiliate, Direktverkauf, externe Vermarktung – Gastbeitrag von Thomas Promny
* Premium, Restplatz, Blind Networks – Gastbeitrag von Thomas Promny
* Martkplätze und Netzwerke – Gastbeitrag von Thomas Promny

Dies erfordert allerdings ein Aufgeschlossenheit und Objektivität, die der Jungunternehmer und seine Führungsmannschaft oftmals nicht mitbringen. Stattdessen werden Probleme schöngeredet, heruntergespielt oder einfach ignoriert. Weil das Problem als solches schon negiert wird, können Lösungen gar nicht erst entwickelt werden. Schon Albert Einstein war sich bewusst, dass man Probleme nicht mit denselben Denkstrukturen lösen kann, woraus sie entstanden sind. Was aber kann man tun, um Start-up-Probleme von vornherein zu vermeiden?

1. Lassen Sie regelmäßig Ihr Geschäftsmodell von Dritten begutachten

Für eine Begutachtung kommen externe Berater in Betracht, die als unbeteiligte Dritte einen völlig anderen Blick auf die Unternehmenssituation haben, als die Unternehmensinsider. Seriöse Berater sind Sparringspartner. Sie reden dem Auftraggeber nicht nach dem Mund, sondern scheuen sich nicht vor konstruktiver Kritik. Sie lösen Probleme, aber schaffen keine neuen. Achten Sie darauf, dass Sie einen Berater mit Berufspraxis und Erfolgsnachweisen auswählen. Möglichst keine Finanzexperten, die sich zwar meist mit Zahlen bestens auskennen, aber vom Verkaufen keine Ahnung haben. Auch Steuerberater können oftmals nur mit Zahlen umgehen, aber nicht mit Märkten und Zielgruppen. Vorsicht auch vor Agenturen, die schöne Werbung produzieren, aber meistens Null Ahnung vom Markt und Marketing haben.

Checklisten sind praxisbewährte Instrumente, die viele Möglichkeiten objektiver Analysen bieten. Als Arbeitshilfen enthalten sie abrufbares Know-how und stellen alleine schon durch ihren Aufbau „zum Abhaken“ sicher, dass in einem definierten Workflow nichts Wichtiges vergessen wird. Auch Start-up-Probleme kann man mit einer Checkliste identifizieren! Start-up-Probleme treten meistens zuerst in drei Unternehmensbereichen auf, im Marketing/ Vertrieb, in der Führungsebene und bei den Finanzen. Werden hier regelmäßig die Erfolgsfaktoren mit einer Checkliste auf kritische Werte überprüft, dann können identifizierte Schwachstellen unmittelbar optimiert werden.

Erfolgsfaktoren für Start-ups (Auszug, alphabetisch)

Eine praxisbezogene Checkliste formuliert bspw. zu jedem Erfolgsfaktor eine konkrete Aussage, die mit „Stimmt“, „Stimmt nicht“ oder „keine Ahnung“ beantwortet werden kann. Beispiel:

Solche Aussagen sind zu allen wichtigen Erfolgsfaktoren vorformuliert. Jede Aussage, die mit „Stimmt“ beantwortet wird, bedeutet einen Pluspunkt. Jede Antwort „Stimmt nicht“ oder „keine Ahnung“ identifiziert einen Schwachpunkt. Die Gesamtauswertung ist dann recht einfach. Werden mehr als 75% der Aussagen mit „Stimmt“ beantwortet, dann gibt es zwar Optimierungspotenziale bei den einzelnen Schwachpunkten, aber diese sind nicht kurzfristig existenziell gefährdend.

Die Checkliste „Start-up-Probleme“ können Sie sich hier kostenlos herunterladen.

Anders sieht es aus, wenn die Mehrzahl der Erfolgsfaktoren kritische Werte hat, d.h. die Aussagen mit „Stimmt nicht“ oder „keine Ahnung“ beantwortet wurden. Dann sollten in jedem Falle die identifizierten Schwachstellen durch tiefergehende Analysen genau untersucht und die Risiken bewertet werden.

2. Überprüfen Sie regelmäßig, ob Ihr Geschäftsmodell mehr Stärken als Schwächen hat.

Hierzu eignen sich standardisierte Verfahren wie die SWOT-Analyse, die objektive Informationen zur aktuellen Situation eines Unternehmens liefern und als Grundlage für Entscheidungen von Optimierungsmaßnahmen unentbehrlich sind. SWOT ist ein Kürzel, das aus den englischen Begriffen Strenght (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threads (Risiken) zusammengesetzt ist.

Anhand eines Fragenkatalogs werden per Fragebogen oder Interview der Beteiligten die Stärken und Schwächen eines Unternehmens und seiner Produkte/ Leistungen ermittelt. Neben diesen innerbetrieblichen Faktoren werden als externe Faktoren die Chancen und Risiken im Markt ermittelt. Nach Auswertung und Gewichtung können gezielte Strategien entwickelt werden, die bspw. Fragenkomplexe beantworten wie:

• Wie können die Stärken eingesetzt werden, um die Chancen besser zu nutzen?
• Welche Schwächen müssen eliminiert werden, um die Chancen besser zu nutzen?
• Wie können die Stärken eingesetzt werden, um die Risiken zu meistern?
• Welche Schwächen müssen eliminiert werden, um die Risiken zu minimieren?

Die gefundenen Antworten zu diesen und weiteren Fragestellungen fließen dann als Zielsetzungen in einen Aktionsplan ein, der alle Einzelmaßnahmen enthält, die zur Optimierung der Ausgangssituation durchgeführt werden müssen. Nach Ablauf einer definierten Zeit werden die erzielten Erfolge gemessen, bewertet und bei Bedarf neue Ziele gesetzt.

3. Sparen Sie nicht an Markt- und Konkurrenzanalysen!

Eine Vielzahl junger Unternehmen scheitert, weil die Führungskräfte bei der Markteinschätzung von persönlichen Annahmen ausgehen, anstatt von Zahlen und Fakten. Jeder Jungunternehmer sieht „sein Produkt“ mit seinen Augen und seine Begeisterung lässt oftmals Wunschdenken zur Grundlage des Handelns werden. Die schlimmste aber am meisten getätigte Aussage von Jungunternehmen ist „Wir sind konkurrenzlos!“.

Bei einer solchen Grundhaltung findet echtes Marketing nicht statt, auf eine echte Marketingstrategie wird verzichtet und die fehlenden Ansätze für eine faktenbasierte Vermarktung führen meistens auf markttechnischen Irrwegen direkt in die Krise. Bei einer Marktanalyse ist wiederum strikte Objektivität angesagt. Einem seriösen Marketingberater geht es nicht darum, für ein Geschäftsmodell einen optimistischen Zahlenunterbau zu schaffen, so wie es der Gründer oftmals tut. Für eine objektive Marktanalyse kommt es auf belastbare Zahlen und Fakten an, die sorgfältig recherchiert und bewertet werden müssen.

Meistens reichen Antworten zu einigen wenigen Schlüsselfragen, um eine Marktsituation einschätzen zu können. Im Zeitalter des Internet sind Marktdaten innerhalb kurzer Zeit und relativ preiswert beschaffbar, vorausgesetzt, man recherchiert an den richtigen Stellen. Von Marktforschungsunternehmen, die ihre Marktanalysen zu vier- bis fünfstelligen Preise anbieten ist ebenso abzuraten, wie von der Vielzahl amerikanischer Marktforscher, deren sensationelle und meist auch teuren Erkenntnisse überwiegend nicht auf den deutschen oder europäischen Markt übertragbar sind.

Auf eine detaillierte Konkurrenzanalyse sollte größter Wert gelegt werden! Von wem sonst, als von den direkten Konkurrenten, kann ein Start-up am meisten lernen? Auf der Basis der Konkurrenzanalyse hilft oftmals bereits eine geringfügige Restrukturierung des ursprünglichen Geschäftsmodells, um das StarUp wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

Zur Person
Volker Wendeler ist Inhaber der Marketingberatung WMC Wendeler Marketing Consulting (www.wemarcon.de). Er berät und unterstützt Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei der Lösung akuter Herausforderungen im Management, Marketing und Vertrieb. Wendeler hat in seiner Tätigkeit als selbständiger Berater und Coach sowie in leitenden Marketing- und Vertriebspositionen internationaler Unternehmen am Aufbau, Ausbau und der Restrukturierung zahlreicher Start-ups mitgearbeitet.

Deshalb ist es für Online-Händler besonders wichtig, dass sie zu ihren Kunden ein Vertrauensverhältnis aufbauen. Dies erreichen sie durch:

* ein vertrauensstiftendes Design und eine kundengerechte Struktur des Shops
* die übersichtliche Präsentation des Angebots
* den verantwortungsvollen Umgang mit Kundendaten
* die korrekte Angabe von Kosten, Kontaktmöglichkeiten und Geschäftsbedingungen
* klassischen Kundenservice
* den Erwerb und die Darstellung von Gütesiegeln
* transparente Bestell- und Zahlungsprozesse
* die Anzahl, Auswahl und Qualität der angebotenen Zahlungsverfahren

Kunden müssen darauf vertrauen können, dass sie ihre bestellte Ware erhalten, Händler sind darauf angewiesen, dass ihre Kunden für die gelieferte Ware bezahlen. Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt und seit Menschengedenken eine, wenn nicht sogar die maßgebliche Grundlage für den Abschluss von Geschäften ist, stellt für Händler und Kunden im Internet eine große Herausforderung dar. Denn Vertrauen braucht immer eine Grundlage, die in der Regel aus eigener Erfahrung besteht.

Herausforderung auf dem anonymen Marktplatz

Doch bei allen Vorteilen und Bequemlichkeiten des Online-Handels – zum Beispiel die Orts- und Zeitunabhängigkeit oder die Möglichkeit des Preisvergleichs – der direkte Kontakt von Käufer und Verkäufer – und damit die Entwicklung eines persönlichen Vertrauensverhältnisses – ist auf dem anonymen Marktplatz Internet nur sehr begrenzt möglich. Deshalb müssen Online-Händler alternative Möglichkeiten nutzen, um ein Vertrauensverhältnis zu ihren Kunden aufzubauen und aufrechtzuerhalten und damit die Basis für langanhaltenden wirtschaftlichen Erfolg zu schaffen.

Die Herausforderung ist besonders hoch, wenn ein Online-Shop neu im Markt ist oder relativ unbekannte oder neuartige Waren anbietet und Kunden noch keine Anhaltspunkte dafür haben, ob es sich um ein seriöses Angebot handelt. Gerade für solche Online-Shops sind deshalb vertrauensbildende Maßnahmen besonders wichtig, zumal Vertrauen nicht von jetzt auf gleich entsteht, sondern erst über einen gewissen Zeitraum aufgebaut werden muss.

Neben den rechtlichen Anforderungen, die in jedem Fall eingehalten werden müssen, sollten Online-Händler großen Wert auf ein vertrauensstiftendes Design und eine kundengerechte Struktur ihres Shops legen. Dazu zählen aber nicht nur, dass das Angebot übersichtlich präsentiert wird, die Seite klar aufgebaut und die technische Umsetzung einwandfrei ist, sondern zum Beispiel auch der verantwortungsvolle Umgang mit Kundendaten, die korrekte Angabe von Kosten, Kontaktmöglichkeiten und Geschäftsbedingungen sowie transparente Bestell- und Zahlungsprozesse.

So viel wie nötig, aber so wenig wie möglich

Im Bezug auf die Erhebung von Kundendaten gilt die Regel: So viel wie nötig, aber so wenig wie möglich. Ein Online-Händler sollte von seinen Kunden nur die Daten verlangen, die er für seine Dienstleistung braucht und die Eingabe so unkompliziert wie möglich gestalten. Das belegt auch eine TNS Infratest-Studie, die Klarna in Auftrag gegeben hat. 68 Prozent der Befragten gaben an, dass sie einen Internet-Einkauf schon einmal abgebrochen hätten, weil sie sich beim Herausgeben persönlicher Daten nicht ganz sicher waren. Für 60 Prozent war zudem die Anzahl der Schritte beim Einkauf und der Bezahlung zu hoch.

Wenn ein Kunde also zuerst eine Kopie seines Personalausweises an den Händler schicken muss, bevor er etwas bestellen kann, wird dieser Online-Shop aller Voraussicht nach kein Kundenmagnet werden. Aber auch eine Registrierung hält viele Kunden davon ab, in einem Online-Shop einzukaufen, da hierdurch schnell der Eindruck entsteht, dass die gesammelten Daten gespeichert und zum Beispiel für Werbemails genutzt werden. Zudem ist es wahrscheinlicher, dass ein Kunde in einem Online-Shop regelmäßig besucht, wenn er sich dabei nicht jedes Mal mit einem Passwort anmelden muss.

Kunde, komm´ bald wieder!

Zusätzliches Vertrauen schaffen Händler, wenn sie auf der Startseite einen deutlich sichtbaren Verweis auf die Datenschutzerklärung auf der Startseite des Shops platzieren. So signalisieren sie, dass sie das Thema Datenschutz und die Privatsphäre der Kunden ernst nehmen. Gleichzeitig erfahren die Online-Shopper, wozu ihre Daten verwendet und wie sie vor unerlaubten Zugriffen geschützt werden.
Sind zusätzlich die Kontaktdaten des Händlers deutlich sichtbar hinterlegt – besonders wichtig ist das auf der letzten Seite der Kassenansicht – wird das Vertrauen des Kunden in den ihm eventuell noch unbekannten Online-Shop erhöht und damit auch die Wahrscheinlichkeit gesteigert, dass er dort noch einmal einkauft.

Der doppelt sichere Kunde

Aber auch der klassische Kundenservice spielt bei der Vertrauensbildung zwischen Händler und Kunde eine wichtige Rolle. Kunden haben zum Beispiel Fragen zu Produkten, wollen den aktuellen Status einer Bestellung wissen oder sind eventuell mit einer gelieferten Ware unzufrieden. Hier gilt: Auf Anfragen, aber auch auf Lob oder Kritik sollte individuell und zeitnah reagiert werden. Kunden verlieren schnell das Vertrauen in einen Online-Shop, wenn sie längere Zeit auf eine Antwort warten müssen.

Und gut informierte Kunden bleiben dem Online-Shop ihrer Wahl lange treu und empfehlen ihn gerne weiter. Zudem bewerten zufriedene Kunden ihren Händler auf der eigenen Shop-Website oder auf Shopping-Portalen entsprechend positiv und signalisieren so potentiellen Kunden, dass bei diesem Anbieter Kundenservice großgeschrieben wird.

Einen Anhaltspunkt für die Vertrauenswürdigkeit seines Shops liefert ein Online-Händler potentiellen Kunden aber auch durch Online-Gütesiegel wie zum Beispiel „Trusted Shops“. Mit ihnen belegt der Anbieter, dass sein Shop geprüft wurde und festgelegte Qualitätskriterien bei Datenschutz, Preistransparenz oder Kundenservice erfüllt. Studien zeigen, dass diese Gütesiegel über große Aussagekraft verfügen. So hat eine Umfrage der GfK im Auftrag von Trusted Shops ergeben, dass rund 65 Prozent der Verbraucher Gütesiegel für wichtig bis sehr wichtig halten und sich durch ihren Einsatz eine durchschnittliche Umsatzsteigerung von über 40 Prozent erreichen lässt.

Ein weiterer bedeutender Faktor für den Umsatz eines Online-Shops sind Anzahl, Auswahl und Qualität der angebotenen Zahlungsverfahren. So zeigt die Studie „Der Internetzahlungsverkehr aus Sicht der Verbraucher (IZV10)“ des E-Commerce-Center Handel (ECC Handel), dass rund 37,5 Prozent der Befragten ihren Kaufvorgang abbrechen, wenn sie ihr bevorzugtes Bezahlverfahren nicht vorfinden. Neben dem fehlenden Umsatz durch den Kaufabbruch hat das Fehlen der vom Kunden gewünschten Zahlungsverfahren zudem eine längerfristige Konsequenz: Knapp 60 Prozent stimmen der Aussage zu, dass das Vertrauen in den Online-Händler in einem solchen Fall sinkt.

Die Mischung macht´s!

Die richtige Mischung der angebotenen Zahlungsverfahren macht einen Online-Shop hingegen vertrauenswürdig und reduziert die Zahl der Kaufabbrüche. Meist sind drei bis fünf unterschiedliche Zahlungsarten ausreichend, um die Wünsche der meisten Kunden abzudecken. Die Studie IZV10 hat ergeben, dass beim Einkaufen im Internet das Bezahlen per Rechnung nach Wareneingang auf der Beliebtheitsskala ganz oben steht. Der Rechnungskauf ist aus Kundensicht besonders attraktiv, da er den Sicherheitsaspekt berücksichtig, der beim Online-Einkauf eine wichtige Rolle spielt: Kunden können die Ware vor der Zahlung begutachten.

Zudem können Online-Händler erheblich zur Vertrauensbildung beitragen, wenn sie bei ihren angebotenen Zahlungsverfahren mit Dienstleistern zusammenarbeiten, die ihre Seriosität nachgewiesen haben.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Einsatz von vertrauensbildenden Maßnahmen für Online-Händler von zentraler Bedeutung ist. Denn Vertrauen ist eine maßgebliche Grundlage für den Abschluss von Geschäften und damit den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg von Online-Shops. Die vorgestellten Maßnahmen sind als Anhaltspunkte gedacht, sollten jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich Betreiber von Online-Shops laufend mit der Frage beschäftigen müssen, wie sie das Vertrauen ihrer Kunden gewinnen, erhalten und verstärken können.

Zur Person
Barbaros Özbugutu verantwortet in seiner Funktion als Vice President Sales Germany die Aktivitäten von Klarna (www.klarna.com) in Deutschland. Der 34-Jährige hat den deutschen Markteintritt des Unternehmens im August 2010 maßgeblich mitgestaltet und die Expansion vorangetrieben. Bevor Özbugutu 2010 zum Team von Klarna stieß, hatte er die Position des Head of Sales SME Accounts bei TeleCash inne. Weitere berufliche Stationen des gelernten Kaufmanns für Bürokommunikation waren First Data, O2 und Quelle. In seiner Freizeit liest Özbugutu gerne, spielt Fußball und joggt.

Ja. Gerade deshalb. “Crowdsourcing”, derzeit eines der am heißesten diskutierten Themen der Stunde – und das längst nicht mehr nur im Silicon Valley – breitet sich nicht nur in atemberaubender Geschwindigkeit aus, sondern das Modell verändert sich auch so schnell, dass es mitunter schwer fällt, die jeweilige Entwicklung nachzuvollziehen. Darüber herrschte unter den Teilnehmern der zweiten weltweiten Konferenz Crowdconf (www.crowdconf.com), die Anfang November in San Francisco zu Ende gegangen ist, Einigkeit.

“Crowdsourcing verändert die Arbeitswelt”

Vor allem wenn es darum geht, die Zukunft von Arbeit zu prognostizieren, zu verstehen und zu ergründen, fällt inzwischen rund um den Globus immer häufiger der Begriff “crowdsourcing”, werden Tätigkeiten von der und aus der Masse heraus ausgeführt anstatt singulär und individuell wie bislang üblich. “Crowdsourcing verändert die Arbeitswelt in einer Weise, wie es zuletzt Henry Ford mit seinem Fließband geschafft hat”, sagt Frederik Fleck, Serial Entrepreneur mit Sitz in Berlin und San Francisco, der mit testCloud (www.testcloud.de) in Deutschland gerade sein drittes Start-Up im Bereich crowdsourcing gegründet hat.

Die Crowdsourcing-Branche gehört zu den derzeit am schnellsten wachsenden überhaupt. Nicht nur hat sich deshalb das Medieninteresse nach Angaben von crowdsourcing.org innerhalb des letzten Jahres verdoppelt. Monatlich wird auch der Begriff “crowdsourcing” inzwischen 150.000 Mal in Suchmaschinen eingegeben – dreimal so oft wie noch vor einem Jahr. Jede Woche gehen drei neue Crowdsourcing- oder Crowdfunding-Seiten an den Start. Und auch in der Old Economy, bei Großkonzernen aber auch im öffentlichen Sektor, haben das Interesse an dem Thema und die Nutzung von crowdsourcing signifikant zugenommen, insbesondere im politischen und Hightech-Bereich je um 17 % und im Konsumgüterbereich um 14 %.

Von der raschen Entwicklung, dem Turbostart vieler US-Start-Ups wie uTest (www.utest.com), LiveOps (www.liveops.com) oder Crowdflower (crowdflower.com) und dem zunehmenden Interesse am Thema zeigte sich die Branche denn auch selber überrascht. Das man Erfolg haben würde und wolle, war klar. Aber so schnell so großen?

“Wir sind hier, um eine Industrie aufzubauen”

Gerade deshalb sei es, auch da herrschte Konsens im Plenum, an der Zeit, institutionalisierte Statuten und Formen der Abgrenzug für die noch so junge Industrie zu finden, die gerade erst im Begriff ist, eine zu werden. Es müsse nun darum gehen, die Natur von crowdsourcing zu definieren, zu entschlüsseln und das Business zu untersuchen, sagte Professor Grier. “Wir sind hier, um eine Industrie aufzubauen, um aus alten und vielen neuen Ideen etwas von nachhaltigem Wert zu schaffen, um die Möglichkeiten, die vor uns liegen, zu verstehen.”

Zwei Tage hatte die Branche dafür bei hunderten Dosen DietCoke, Cookies und Sandwiches im sonnigen San Francisco Zeit. Zum zweiten Mal hatte Crowdflower, eines der Vorzeigeeunternehmen der Crowdsourcing-Branche, zu dem Treffen im Bay Center geladen. Er sei überwältigt, wie groß vor allem in Europa das Interesse an dem Thema Crowdsourcing inzwischen sei, sagte Lukas Biewald, Gründer von Crowdflower. Tummelten sich im letzten Jahr noch um die zweihundert Gleichgesinnten im Konferenzsaal, waren es in diesem Jahr schon über 700 Teilnehmer aus allen Teilen der Welt, neben den USA vor allem aus Indien, China, Japan und Deutschland. Viele Gründer und Entwickler waren unter den Anwesenden, aber auch zahlreiche Investoren, Journalisten und Blogger. Dabei sei nicht einmal klar, was der Anlass für die Konferenz eigentlich sei, ulkte Biewald. Denn auch er fragte: “Sind wir überhaupt schon eine Industrie, die eine Konferenz veranstalten kann?”

Offenbar ja. Innerhalb von nur wenigen Jahren hat sich das Phänomen “Crowdsourcing”, was nach Biewald in der Ursprungsdefinition nicht mehr und nicht weniger als eine effiziente Form des “Outsourcings” ist, aus der sich auch der Neologismus aus “crowd” und “outsourcing” speist, zu einer neuen Form von Arbeit entwickelt – die nicht nur Crowdsourcing-Investor Fleck für ihre Zukunft hält. Das Wachstum kenne nur eine Richtung: nach oben, sagte auch Bielwald. “Es ist unglaublich, wie viele Unternehmen sich innerhalb von nur so kurzer Zeit verändert haben, wieviel Neues entstanden ist.”

Rosedale versammelte kluge Köpfe

Ein Beispiel: das just zum Konferenzauftakt gestartete Unternehmen von Secondlife-Gründer Philip Rosedale. Getreu dem Crowdsourcing-Prinzip, demnach viele Individuen in Masse mehr unter der Mütze haben als ein Einzelkämpfer, versammelte Rosedale weltweit kluge Köpfe mit Eliteuniversitätsabschlüssen, herausstechender Start-Up-Erfahrung, visionärem Geist oder bestechenden Programmierkenntnissen, um eine neue Unternehmensidee zu finden. “258 Guys in a Garage” nannte Rosedale sein innovatives Gründungsprinzip. Eine Million Euro Venture Capital standen für das Experiment zur Verfügung, bereitgestellt von Unternehmergrößen wie Amazon.com-CEO Jeff Bezos, LinkedIn Mitgründer Reid Hoffman und Mitchell Kapor, Gründer des Softwareunternehmens Lotus Development. Herausgekommen ist “Coffee and Power” (www.coffeeandpower.com), ein Ort an dem reale Menschen reale Dinge tun, wie Rosedale es nennt.

Während Rosedale mit Second Life um die Jahrtausendwende großes Medieninteresse weckte, weil er eine virtuelle 3D-Welt erschuf, in der Nutzer als virtuelle Charaktere, sogenannte Avatare, in einer virtuellen Welt leben, Dinge kaufen und verkaufen, beabsichtigt er mit “Coffee and Power” wieder in der realen Welt operieren. “Coffee and Power” ist ein Online-Marktplatz, auf dem die Nutzer ihre Arbeitskraft, Services oder Fähigkeiten anbieten können – und die Tätigkeiten dann ganz real ausführen. Das Angebot reicht von Arabischnachhilfe bis hin zur Android-Entwicklung für gehäkelte Tintenfische. Genutzt wird wie auch bei Second Life eine virtuelle Währung, das Konzept existiert aber im analogen Raum – es gibt in San Francisco sogar ein erstes Cafe, eine Art Arbeitslabor, in dem die Nutzer sich treffen und austauschen können. Weitere sollen folgen.

Auch das Start-up UFOStart (www.ufostart.com) launchte exklusiv im Rahmen der CrowdConf 2011. Die drei Gründer Thomas Hessler, Heiko Rauch und Jens Hewald sprangen in orangenen Astronautenanzügen auf die Bühne und sorgten nicht nur für Aufmerksamkeit im nach dem Lunch schläfrigen Auditorium, sondern auch für große Erheiterung. Nach dem lukrativen Verkauf ihres Performance-Marketing-Anbieters Zanox für mehrere hundert Millionen Euro an Axel Springer nutzt UFOstart nun crowdsourcing, um Investoren, Gründer und Entwickler zusammenzubringen. Auf ihrer Plattform solle jeder die Chance bekommen, Entrepreneur zu werden, sagte Hessler. Die Parole des Trios lautet: “Open, connected, crowdsourced.”

Mittels Crowdsourcing können Talente weltweit erreicht werden

Das Crowdsourcing die Arbeit verändern wird bzw. es schon tut, ist längst klar. “Coffee and Power” und “UFOStart” sind nur zwei Beispiele dafür, wie vielfältig die Verwendungsmöglichkeiten von Crowdcourcing inzwischen sind. Vor allem aber machen sie klar, dass sich die erwachsende Industrie zunehmend in Richtung eines globalen Talentpools entwickelt. Denn mittels crowdsourcing können Talente weltweit erreicht werden, völlig unabhängig von ihrer geogaphischen Verortung. Sie müssen allerdings gefunden, gemanagt und groß gemacht sowie Standards eingeführt werden, die faire Löhne garantieren sowie Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten – aus der Masse heraus. Zentraler Kernbestandteil für erfolgreiches Crowdsourcing sei deshalb, die Crowd zu motivieren, hieß es abschließend auf der CrowdConf.

Erreicht wurde also bereits einiges aber immer noch bleibe sehr viel zu tun, mahnte deshalb Gio La Vecchia, Gründer und CEO von Crowd Engineering (www.crowdengineering.com). Die Mission müsse sein, Crowdsourcing als natürliche Evolution zu etablieren. Ein natürlicher Markt aber sei Crowdsourcing noch nicht. Es gebe hohe Eintritsbarieren, wenig Integration und kaum Kontrollmechanismen Jeder müsse künftig Zugang zum Crowdsourcing haben sowie das Modell verstehen können, forderte La Veccia und die Brücke zwischen Crowdsourcing und dem Markt, der bislang noch nicht wirklich existiere, geschlagen werden. Man darf also gespannt sein, was die nächsten zwölf Monate bringen. Langweilig werden sie gewiss nicht und “crowdsourcing” im Auge zu behalten lohnt sich auf jeden Fall.

Zur Person
Christine Weißenborn ist freiberufliche Journalistin für Print/Radio – und interessiert sich für alles rund um die Themen „Entrepreneurship“ und „Crowdsourcing“. Nach einem Studium der Kulturwirtschaft in Passau und Chile, Stationen unter anderem beim ZDF, dem Tagesspiegel, der Zeit und einem Volontariat bei der Verlagsgruppe Handelsblatt, schrieb sie mehrere Jahre über Handels- und Konsumgüterthemen für das Handelsblatt.

Start-ups, die eine erste erfolgreiche Aufbauphase hinter sich haben, müssen die richtigen Weichen für Expansion stellen. Da es typischerweise noch kein bedeutsames Sicherungsgut gibt, scheiden Bankenfinanzierungen meist aus. Es bietet sich daher an, Kapital über Investoren (z.B. Business Angels oder Venture Capital Investoren) einzusammeln. Solche Investoren haben in der Regel sehr konkrete Vorstellungen, wie sie ihr Investment vertraglich schützen wollen – immerhin geben sie im besten Fall eine Menge Geld. Sind also die entsprechenden Investorenverträge nur standardisierte Dokumente, die ohne weiteres unterschrieben werden können? Mitnichten.

Die meisten Investoren haben zwar einen eigenen Standardvertrag in der Schublade liegen, aber dieser kann von Investor zu Investor sehr unterschiedlich sein. Viele Investoren sind auch einverstanden, wenn das Start-up oder dessen Gesellschafter den ersten Vertragsentwurf liefert, was für dieses oft die sinnvollere Variante ist. Nachfolgend sollen beispielhaft versteckte Fallen bei Investorenverträgen aufgezeigt werden.

1. Risikoausgleich im Garantiekatalog
Vor allem im Garantiekatalog des Beteiligungsvertrags treffen die Gründungsgesellschafter mit dem Investor Bestimmungen, für welche Risiken des Geschäfts eingestanden werden soll. Während Investoren bei einem Weiterverkauf selbst oft nur bereit sind, Garantien zu den gesellschaftsrechtlichen Verhältnissen und dem Fehlen eines Insolvenzantragsgrunds abzugeben, werden von Gründungsgesellschaftern darüber hinaus in der Regel auch deutliche Aussagen zum operativen Geschäft verlangt. Die einzelnen Garantieaussagen lassen sich aber durchaus mit dem Investor verhandeln.

In so manchem Vertragsmuster findet sich zum Beispiel zunächst die Garantie, dass die Gesellschaft „nicht gegen Datenschutzrecht“ verstößt. Nur: Wer könnte das schon mit gutem Gewissen in Bezug auf seine Gesellschaft behaupten?

Häufig besteht auch die Möglichkeit, das Risiko der Garantie durch das Abstellen auf Wissen der Gründungsgesellschafter abzudämpfen (Positives Wissen, Wissenmüssen, „knowledge qualifyer“). Geschickter kann es auch sein, weniger die Aufmerksamkeit auf die Garantieaussage als solche zu richten, sondern auf die daran anknüpfende Rechtsfolge. Ein nuanciertes System von Haftungsbeschränkungen, betragsmäßigen Untergrenzen, Gesamtfreibeträgen („caps“, „floors“, „baskets“), zusammen mit Haftungsausschlüssen, z.B. durch Mitwirkungspflichten, und Verjährungsregelungen, kann nicht nur eine Verhandlungsblockade aufbrechen. Im Ergebnis kann das Risiko aus der Garantie auch gut eingefangen, ggf. sogar ganz ausgehebelt werden.

2. Mitverkaufsrechte, Mitverkaufspflichten
Mitverkaufsrechte („tag along rights“) geben die Möglichkeit, einen Minderheitsanteil teilweise oder vollständig zu den gleichen Bedingungen wie die Mehrheitsgesellschafter zu verkaufen. Mitverkaufspflichten („drag along rights“) ermöglichen den Mitverkauf von Beteiligungen, damit der Käufer die gesamte Beteiligung oder jedenfalls eine kontrollierende Mehrheit erwerben kann. Derlei Regelungen finden sich in nahezu allen (professionell erstellten) Beteilungsverträgen. In der vertraglichen Praxis gibt es aber einige Stellschrauben, die die Verpflichtungen aus diesen Klauseln sehr zähmen können: Relevante Schwellen für den Verkauf, Informations- und Beteiligungspflichten beim Verkauf, Wertbestimmungen für die Beteiligung u.a. sollten unbedingt genauestens geprüft werden.

3. Mitbestimmungsrechte
Der Investor wird sich für wichtige operative Maßnahmen Mitbestimmungsrechte geben lassen. Rechtstechnisch lässt sich dies im Gesellschaftsvertrag, dem Beteiligungsvertrag oder einer Gesellschaftervereinbarung umsetzen. Zu bedenken ist, dass Regelungen im Gesellschaftsvertrag öffentlich einsehbar sind. Auch kann die Art der Mitbestimmung an ganz unterschiedlichen, operativen Maßnahmen ansetzen, und rechtlich von einfachen Benachrichtigen bis hin zu Vetorechten oder Mehrheitsentscheidungen reichen. Auch hier lohnt sich eine genaue Prüfung, um nicht später im Tagesgeschäft Handschellen zu spüren. Wer beispielsweise als Internetunternehmer keine Lizenzverträge schließen darf, wird sehr bald spüren, wie kurz seine Leine ist.

4. Erlösvorzug
Investoren werden sich insbesondere für den Fall der Liquidation einen Erlösvorzug sichern wollen („liquidation preference“). Beachtung sollte den weiteren Voraussetzungen geschenkt werden: bei welchen Veräußerungen, Einbringungen oder Strukturmaßnahmen soll dies noch gelten? Entscheidend kann auch sein, ob sämtliche Gesellschafter an einem dem Erlösvorzug übersteigenden Mehrerlös im Verhältnis der Beteiligung partizipieren, also wiederum einschließlich des Investors ohne Anrechnung des Vorabs („double dipping“). Dies kann zu einer überproportionalen Bevorzugung des Investors führen. Denkbar sind auch Regelungen, wonach die Liquidationspräferenz bei Überschreiten einer bestimmten Erlösschwelle entfällt oder dass vor einem double dipping zunächst die Gründer in bestimmter Höhe zum Zuge kommen. Je nach erzieltem Erlös kann die Liquidationspräferenz durchaus dazu führen, dass die Gründungsgesellschafter an einem Exit-Erlös nicht mehr partizipieren.

5. Wettbewerbsverbot
Das Know-how der Gründer möchte der Investor natürlich nicht in einem Konkurrenzunternehmen sehen. Dieses verständliche Interesse kann sich aber vertraglich sehr unterschiedlich niederschlagen. Je nach zeitlicher und inhaltlicher Beschränkung des Tätigkeitsfeldes kann dies für die Gründungsgesellschafter schmerzhaft sein oder nicht. Eine Vertragsstrafe und deren konkrete Ausgestaltung sollte auch wohl überlegt werden. Das denkbar schlimmste Ergebnis für einen Gründer ist sicher, in einer Gesellschaft gefangen zu sein, die sich nicht wie geplant entwickelt, kein Geld mehr zu bekommen weil Meilensteine nicht erreicht wurden und wegen des Wettbewerbsverbots auch sonst keine vernünftige Betätigungsmöglichkeit mehr zu haben.

Die aufgeführten Beispiele verdeutlichen, dass sich stets eine kritische Durchsicht der Investorenverträge lohnt. Die wirtschaftlichen Interessenjustierungen sind häufig sehr versteckt vertraglich umgesetzt und nicht immer verbirgt sich unter der Überschrift auch tatsächlich das, was man dort erwarten würde. Ganz besonders hellhörig sollte man sein bei Formulierungen, dass eine Klausel „absoluter Marktstandard“ sei. Das kann stimmen – oder auch nur besagen, dass die Klausel sehr nachteilig ist und der Vertragspartner nicht weiß, wie er sie inhaltlich rechtfertigen kann. Ohnehin gilt: Es gibt fast nichts, was nicht verhandelbar wäre, wenn man gute Gründe dafür hat – aber wer als Jungunternehmer alles in Frage stellt, macht auch keine gute Figur. Daher sind solche Vertragsverhandlungen auch immer eine Sache des Fingerspitzengefühls.

Nicht vergessen sollte man auch eins: Wenn die Verträge geschlossen werden, ist alles eitel Sonnenschein. Gelesen werden sie oft erst dann wieder, wenn die nächste Finanzierungsrunde oder ein Exit ansteht – oder wenn die Zusammenarbeit nicht so läuft wie erhofft. Gerade in letzterem Fall werden die Verträge dann darauf durchsucht, wie man sie nutzen kann, um die Daumenschrauben anzuziehen.

Zu den Personen
Dr. Andreas Lober, maître en droit, Rechtsanwalt, leitet als Partner den Bereich IP / IT bei Schulte Riesenkampff (www.schulte-lawyers.com). Dr. Clemens Just, LLM, Rechtsanwalt, Solicitor (England & Wales) ist Partner im Bereich Gesellschaftsrecht / M&A bei Schulte Riesenkampff. Am 17. November lädt Schulte Riesenkampff zum Games Law Day in Frankfurt am Main ein. Folgenden Spezialisten für Games Law werden aktuelle rechtliche Entwicklungen in der Spieleindustrie diskutieren: Alex Chapman (Sheridans, Großbritannien), Henri Leben (Colbert Paris Law Firm, Frankreich), Olivier Oosterbaan (Create Law, Niederlande). Am 18. November werden diesselben Referenten an einer Paneldiskussion zu Fragen des geistigen Eigentums bei Spielegesellschaften anlässlich des browsergames forum 2011 in Offenbach am Main sprechen.

Artikel zum Thema
* Investorensuche in der Gamesbranche

Wer als junges Unternehmen Kapital aufnehmen will, sollte sich die Zeit nehmen, den richtigen Investor für sich zu finden. Ein gut aufbereiteter Businessplan, eine genaue Vorstellung der Ziele und Visionen des Unternehmens, am besten schon einen fertiger Prototyp/Website zum Ausprobieren, die Idee und das Team muss überzeugen. Dabei gilt das gleiche Motto wie in der Seefahrt: niemals ein Schiff nur an einem Anker festmachen. Trotz noch so fundierter Zahlen und tollen Ideen bleibt die Investmententscheidung subjektiv. Nach fünfzehn Absagen können fünf Zusagen folgen. Ich rate jungen Gründern immer, zeitnah mit einer Bandbreite von Investoren zu sprechen, nur so findet man den richtigen Partner für den Aufbau des Unternehmens. Ein weiterer Vorteil des mehrgleisigen Fahrens in der frühen Phase ist das Thema Bewertung. Spricht man mit mehreren Investoren gleichzeitig, sieht man die Unterschiede offensichtlich und gerät nicht in die Gefahr, das erste Angebot mangels Alternativen annehmen zu müssen.

Das höchste Angebot muss nicht das Beste sein

In der Seedphase sind es sehr selten internationale Investoren, die sich für den Einstieg in ein deutsches Unternehmen interessieren – dies ist meistens erst in späteren Finanzierungsrunden der Fall. Ausländische Investoren wollen meist erst ein Proof of Concept, die Conversion, Monetarisierung etc. sehen, bevor sie einsteigen. Schon daher sollte man auf mehrere Investitionsrunden setzten. Die erste Runde ist meistens dazu gedacht, das Unternehmen aufzubauen und die ersten Erfolge vorweisen zu können, in der zweiten Finanzierungsrunde können deutlich höhere Beträge gefordert werden, manchmal ist es hier für den Gründer schon möglich, einen kleinen Teil seiner eigene Anteile zu veräußern und so einen Teil des Erfolges „versilbert“ zu bekommen. Bei der Wahl des richtigen Finanzpartners geht es aber nicht nur ums Geld. Das höchste Angebot muss nicht das Beste für das Unternehmen und die Gründer sein. Oft steckt der Teufel im Detail und in der persönlichen Beziehung.

Man sollte sich unbedingt bei anderen Unternehmen erkundigen, wie die Zusammenarbeit mit dem Investor in der Praxis funktioniert. Hat man ein junges und eher unerfahrenes Team, ist wahrscheinlich ein Business Angel, der sich operativ stärker einbringt, besser. Für ein erfahrenes Gründerteam reicht hingegen oft ein reines Finanzinvestment. Je später die Finanzierungsrunden, desto wichtiger ist es einen Berater an seiner Seite zu haben, um gerade zwischen den internationalen Finanzinvestoren einen wertsteigernden Bieterwettbewerb zu entfachen und den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Investoren aus Frankreich, UK und den USA sind sehr an Investments in Deutschland interessiert. Hier ist eine strukturierter Finanzierungs- bzw. Verkaufsprozessein wesentlicher Baustein für einen lukrativen Abschluss.

Zur Person
Julian Riedlbauer ist Anfang 2008 als Geschäftsführer bei der M&A-Beratungsgesellschaft Corporate Finance Partners (www.cfpartners.com) eingestiegen. Seine Karriere begann aber bereits vor fast 20 Jahren durch die Gründung seiner eigenen Firma Connect Service Riedlbauer, einem Modem-, TK- und Netzwerk-Distributor und technischen Callcenter Outsourcing-Dienstleister. Zu dem Zeitpunkt, als sich “Connect Service Riedlbauer” zu einem 130-Personen-Unternehmen entwickelt hatte, verkaufte Riedlbauer seine Firma – beraten von CFP – teilweise an NT plus und teilweise an eine Tochtergesellschaft der Thyssen Informatik Gruppe. Danach hielt Riedlbauer mehrere Geschäftsführer- und Vorstands-Positionen in führenden Internet-, IT- und TK-Unternehmen inne.

Zur Info
Die M&A Beratungsgesellschaft Corporate Finance Partners ist Partner des diesjährigen Browsergameforum. Die von CFP extra eingerichtete Investoren-Lounge bietet Unternehmern die Möglichkeit, mit Business Angeln, VC- und PE-Investoren in Kontakt zu kommen und erste Gespräche zu führen. Außerdem wird Julian Riedlbauer eine Vortragsreihe von acht führenden Finanzinvestoren moderieren, die sich und ihre Investitionsphilosophie vorstellen werden.

“Eine Internet-Präsenz ist entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Ein schlechter Auftritt schadet dem eigenen Ruf. Dessen muss sich der verantwortliche Webmaster bewusst sein”, sagt Holger Gerlach vom Webhosting-Anbieter Verio. Trotz der gigantischen Menge an Webseiten passierten bei der Gestaltung jedoch immer wieder dieselben Fehler. Deswegen an dieser Stelle eine Liste mit sieben einfachen Tipps in Sachen Webdesign.

1. Kein browserspezifisches Web-Design
In der Vergangenheit versuchte jeder Browser-Hersteller, seinen eigenen Standard durchzusetzen. Besonders Microsoft erweiterte die Funktionen seines Browsers, um Marktanteile zu gewinnen. Viele Web-Designer haben daraufhin diese erweiterten Funktionen in die Programmierung ihrer Web-Site übernommen. Das führte dazu, dass für einen einzelnen Web-Browser optimierte Seiten mit anderen Browsern schlecht aussahen oder erst gar nicht dargestellt werden konnten. Gutes Web-Design bezieht daher jeden gängigen Browser ein. Abhilfe ist in Sicht: Der zukünftige Standard HTML5 berücksichtigt sowohl die Einbettung von Multimedia-Content als auch die Verwendung verschiedener Browser.

2. Keine Frames
Frames waren am Anfang des Internets beliebte Gestaltungselemente einer Site. Jedoch sollte der Betreiber einer Web-Site auf sie im Sinne modernen Web-Designs verzichten. Sie führen zu unkorrekten Ergebnissen bei der Indizierung der Web-Site durch Suchmaschinen wie Google und verhindern die Anmeldung bei Sozialen Netzwerken wie Facebook, Digg oder Flickr.

3. Keine Splash Screens
Sogenannte Splash Screens sind Bildschirminhalte, die beim Laden von Programmen erscheinen, um die gefühlte Wartezeit zu reduzieren und zu zeigen, dass die Anwendung aktiv ist. Bei Programmen ist das sinnvoll. Webseiten sollten auf Splash Screens oder sogenannte Intros verzichten, da sie den Betrachter Zeit kosten und seine Geduld strapazieren.

4. Keine Manipulationen bei der Suchmaschinenoptimierung
Dringend abzuraten ist von Black Hat SEO. Unter diesen Begriff fallen Methoden für eine hohe Listung unter Umgehung der Richtlinien der Suchmaschinenanbieter. Die Konsequenzen sind allerdings schwerwiegend: Suchmaschinenbetreiber wie Google können die Web-Präsenz auslisten oder im Ranking nachrangig listen, was sich negativ auf die Platzierung der Site auswirkt.

5. Werbeeinblendungen in Maßen
Für einen Webseiten-Betreiber ist es verlockend, seine Internet-Präsenz zu Werbezwecken zur Verfügung zu stellen. Dabei gibt es viele verschiedene Werbeformen, gegen die nichts einzuwenden ist. Die Geduld der Betrachter sollte allerdings nicht allzu sehr auf die Probe gestellt werden. Ganzseitige Layer-Anzeigen, womöglich noch mit geschickt verstecktem Button zum Schließen, sollten tabu sein. Sie sind ein Ärgernis, lenken von der eigentlichen Botschaft der Web-Site ab und wirken penetrant.

6. Optimierung bei Streaming Media
Nicht jeder Betrachter verfügt über eine schnelle Internetverbindung. Zwar ist DSL mittlerweile Standard, doch sind immer mehr mobile Geräte über UMTS oder das langsamere EDGE online. Wenn die Seite über Multimedia-Inhalte verfügt, sollte der Gestalter auf eine Auswahl von verschiedenen Auflösungen achten. Videos, die nicht flüssig laufen, frustrieren Zuschauer und führen zu Besuchsabbrüchen.

7. Kein veralteter Content
Eine Website soll oft besucht werden. Sie ist das Sprachrohr zur Internet-Community. Es reicht nicht, die Seite zu erstellen und sie dann ihrem Schicksal zu überlassen. Sie muss leben. Ein professioneller Betreiber achtet auf die Aktualität der Verlinkungen und des Inhaltes, Hinweise auf Veranstaltungen im letzten Jahr wirken daher nur abschreckend.

Dass diese Tipps auch im Jahre 2011 noch immer angebracht sind, zeigt die katastrophale Website des SPD-Verbandes von Engenhahn (siehe Screenshot oben).

Artikel zum Thema
* Technology doesn‘t matter – oder: Kann man hier klicken?

Wer bietet “Media for Equity” bzw. „Media for Revenue Share“ an?

Pionier auf diesem Markt war Dirk Ströer, der schon vor einigen Jahren mit Media Ventures (www.mediaventures.de) und der Kraft von seiner Plakate Ventures wie neu.de und weg.de unterstützte. Dann begann die ProSiebenSat.1-Gruppe im November 2009, Werbezeiten gegen Umsatz- oder Unternehmensbeteiligung anzubieten – zunächst als Teil der Konzerntochter MM MerchandisingMedia, inzwischen in der dezidierten SevenVentures GmbH. Der Fokus von SevenVentures liegt auf Unternehmen aus den Branchen Health/Beauty, Travel/Leisure/Lifestyle, Fashion/Design, Digital Services and Consumer/Social platforms. Dabei muss es sich aber nicht immer um digitale Produkte oder Services handeln, auch Unternehmen mit physischen Produkten können sich bewerben. Ein Start-up, das über diese Geschäftsmodelle Werbezeiten erhalten hat, ist unter anderem zalando (auf Platz 2 hinter VW bei der ungestützten Markenwahrnehmung nach einer Innofact-Studie vom August!).

Außerdem gibt es seit Juli dieses Jahres GMPVC German Media Pool (www.germanmediapool.com). Diese Initiative bündelt Medien verschiedener Gattungen (aktuell Radio, Outdoor und Nachrichten-TV) und investiert diese – als individuell geplante Mediapakete – in junge Unternehmen. Medienpartner, die mit ihrer Media diese Initiative unterstützen, sind Regiocast, Wall und N24. Hinsichtlich der Start-ups liegt der Fokus bei GMPVC auf Unternehmen, die aus der Seed-Phase heraus sind und durch Cross-Media-Marketing stark skalieren wollen. Als erstes Investment wurde kürzlich ein Vertrag mit Urbanara unterzeichnet, dem Online-Shop für „hochwertige Produkte speziell für das Zuhause“. Die Besonderheit liegt bei GMPVC darin, dass trotz Leistungen verschiedener Medienhäuser nur ein Investor in das Start-up aufgenommen werden muss – der Pool hält selbst die Beteiligung. Vorbild für diese innovative Finanzierungsform ist Aggregate Media (www.aggregatemedia.com) aus Schweden.

Neben diesen Playern, die „Media for Equity“ und/oder „Media for Revenue Share“ systematisch anbieten, gibt es einige Medienhäuser, die eines oder beide Modelle auf Einzelfallbasis anbieten oder zumindest darüber nachdenken, diese Vergütungsformen einzuführen. DuMont Venture, der autonome VC in der Gruppe des Medienhauses M. DuMont Schauberg, investiert zum Beispiel neben cash gelegentlich auch Media. Darüber hinaus gibt es inzwischen auch andere Marktteilnehmer, wie zum Beispiel Werbeagenturen, die sich bei passender Gelegenheit in Anteilen oder Umsatzbeteiligung vergüten lassen. Eine Nachfrage beim gewünschten Anbieter lohnt sich also auf jeden Fall, und zwar entweder bei den Ansprechpartnern für New Business oder die Vermarktung.

Was muss man dabei beachten?

Gründer sollten sich allerdings bewusst sein, dass „Media for Equity“ und „Media for Revenue Share“ in der Vertragsgestaltung deutlich aufwändiger sind als herkömmliche Werbezeitenbuchungen: Entweder müssen Unternehmensbewertung, Anteile und Minderheitenrechte verhandelt werden („Media for Equity“), oder der abzugebende Anteil am Umsatz, die Bemessungsgrundlage und die Beteiligungsdauer („Media for Revenue Share“) müssen genau definiert werden. Darüber hinaus kommen auch gemischte Modelle im Markt vor, wodurch die Verhandlungen komplizierter, aber auch die Gestaltungsmöglichkeiten größer werden. Zusätzlich sind einige medienspezifische Komponenten zu definieren und zu vereinbaren, wie zum Beispiel Schieberechte, GRPs oder Kontakte. All‘ das macht nicht nur die Verhandlungen komplex und zeitintensiv, sondern kann bei einer Umsatzbeteiligung auch erhebliche Folgen für die mittelfristige finanzielle Performance der Gesellschaft haben. Hier empfiehlt es sich, sich von erfahrenen Kräften unterstützen zu lassen.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass beide Modelle nicht komplett ohne Einsatz von Cash funktionieren: Kosten für die Produktion (zum Beispiel des TV-Spots) und zum Teil einzelne Selbstkosten der Medienunternehmen müssen von den Start-ups getragen werden – insofern aber kein Unterschied zu einer klassisch eingekauften Kampagne. Außerdem: Nicht jedes Produkt oder jeder Service eignet sich gleich gut für Offline-Media. Eine gute, professionelle Mediaplanung ist auf jeden Fall erforderlich.

Und was bringt’s?

Offensichtlich eine breit angelegte Werbekampagne mit einer Reichweite, die sonst kaum zu erzielen wäre. So erreicht zum Beispiel die ProSiebenSat.1-Gruppe in Deutschland täglich 30 Millionen Haushalte. GMPVC kann bis zu 16 Millionen Zuschauer bzw. Zuhörer pro Tag und circa 90.000 Aushangflächen bieten. Eine solche Medienpower katapultierte schon so manches Unternehmen in ganz neue Dimensionen. Zudem sehen die Anbieter von „Media for Equity“ oder „Media for Revenue Share“ in engem zeitlichen Zusammenhang eine Menge Unternehmen in ähnlichen Phasen. Dadurch verfügen sie über umfangreiche Kenntnis von Geschäftsmodellvarianten und KPI-Werten, welche sie gegebenenfalls als zusätzliches Asset in „ihre“ Start-ups einbringen können. Insgesamt bieten diese neuen Vergütungsmodelle also Reichweite, Finanzierung und Know-how. Durch eine geschickte und spezifische Ausgestaltung der zugrundeliegenden Verträge können diese Komponenten zu einem optimierten Gesamtpaket für das jeweilige Start-up zusammengestellt werden.

Zur Person
Katja Nettesheim ist Geschäftsführerin der auf Medien und Online-Unternehmen spezialisierten Unternehmensberatung _MEDIATE (www.mediate-group.com) sowie Professorin für Medienmanagement an der MHMK Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation. Bereits seit mehreren Jahren beschäftigt sie sich mit der Innovation von Wertschöpfungsstrukturen, zuletzt vor allem mit den im Artikel beschriebenen Werbevergütungsmodellen. Sie ist außerdem Mitglied des Beirats von GMPVC German Media Pool.

Der Reihe nach: Bisher war es üblich, das Impressum über einen direkten Link auf das Impressum unter dem Reiter “Info” einzubinden. Risikolos war dies nicht, wenngleich vieles dafür sprach, dass diese Art der Einbindung noch der vom Gesetz geforderten leichten Erkennbarkeit der sog. Anbieterkennzeichnung entsprach. So gibt es vor allem zwei Urteile auf die in diesem Zusammenhang gern verwiesen wird: Zum einen hat der Bundesgerichtshof entschieden, dass die Erreichbarkeit des Impressums über zwei Klicks/Links („Kontakt“ und dann „Impressum“) den gesetzlichen Anforderungen genügt. Zum anderen hat das Kammergericht Berlin entschieden, dass die Einbindung des Impressums über die Links “Mich” und „Impressum“ ebenfalls den gesetzlichen Anforderungen genügt.

Daher ist die Einbindung über einen einfachen Link auf die normale Website des Unternehmens unter dem Reiter “Info” auf der Facebookpräsenz in jedem Fall nicht mehr rechtlich zulässig, weil die Einbindung über drei Links erfolgt („Info“, „Website“ und „Impressum“). Die Einbindung des Impressums als direkter Link auf der “Info”-Seite von Facebook war bisher die Mindestanforderung nach Gesetz und Rechtsprechung. Nur so war das Impressum für den Internetnutzer die vom Bundesgerichtshof geforderten zwei Klicks/Links entfernt („Info“ und dann „Impressum“).

Diese bisher übliche Lösung reicht nach dem Urteil des Landgerichts Aschaffenburg nicht mehr. Für das Landgericht liegt keine leichte Erkennbarkeit vor, wenn das Impressum unter dem Punkt „Info“ eingebunden ist. Es sieht bereits in der Bezeichnung „Info“ einen Verstoß gegen die gesetzlichen Vorschriften, denn die Pflichtangaben müssen einfach und effektiv optisch wahrnehmbar, ohne langes Suchen auffindbar und klar verständlich sein. Das Landgericht verweist beispielhaft darauf, dass die Bezeichnung des Links als “Nutzerinformationen” mangels Klarheit abgelehnt wird.

Wichtig ist darüber hinaus, dass sich die Angabe auf den Profilen in den sozialen Netzwerken nicht widersprechen. Im konkreten Fall waren auf der Facebook-Fanseite und auf der Internetpräsenz der Beklagten unterschiedliche Verantwortliche angegeben. Es sollte immer darauf geachtet werden, dass die Angaben bei allen Unternehmensprofilen aktuell sind und den jeweiligen Verantwortlichkeiten entsprechen. Es kann also auch notwendig sein, mehrere Impressa bereitzustellen, beispielsweise für die Internetpräsenz, die Facebook-Fanseite, das Google + Profil, den Twitteraccount usw.

Es gibt mehr und mehr Prozesse um die Art der Einbindung von Impressa auf Seiten von sozialen Netzwerken. Die Streitwerte werden von den Gerichten noch unter 5000,00 EUR (hier 2.000,00 EUR) festgesetzt.

Zur Person
Steffen Bunnenberg kann auf eine langjährige Beratungspraxis im Wettbewerbsrecht, insbesondere zur Marktbereinigung und Durchsetzung von Ansprüchen im Eilverfahren, zurückgreifen. Er berät Unternehmen und Einzelpersonen darüber hinaus vor allem bei Persönlichkeitsrechtsverletzungen, presserechtlichen Fragen, Verstößen gegen das Urheberrecht und der Entwicklung von Marken, Markenfamilien und Merchandisingstrategien. Er hat in Freiburg, Rostock und Paris studiert, zum Thema Merchandising promoviert und ist Gründungspartner der Kanzlei Bunnenberg Bertram Rechtsanwälte mit Sitz in Berlin.

Dennoch sollte man die Absicherung nicht vernachlässigen, denn sowohl kurz- als auch langfristig kann fehlender Versicherungsschutz in bestimmten Bereichen erhebliche finanzielle Folgekosten nach sich ziehen.

Private Krankenversicherung
Selbstständige, Freiberufler, Beamte, Studenten und Arbeitnehmer mit einem regelmäßig hohen Einkommen können sich in der privaten Krankenversicherung versichern. Da die Beiträge nicht einkommensabhängig sind, entscheiden sich daher viele Unternehmer von der gesetzlichen in die private Krankenversicherung zu wechseln. Hier ist allerdings zu beachten, dass sich die Leistungen sehr stark unterscheiden können, nicht nur abhängig vom Anbieter, sondern auch vom gewählten Tarif. Da es später sehr schwer ist, den Tarif noch einmal zu wechseln, sollte man sich von Vornherein genau überlegen, auf welche Leistungen man wert legt.

Gesetzliche Krankenversicherung
Viele Unternehmensgründer sind vorerst jedoch noch gesetzlich krankenversichert. Dies kann am Anfang der Unternehmensgeschichte auch durchaus Sinn machen. Vor allem dann, wenn der Umsatz und damit das eigene Einkommen noch sehr gering sind. Denn im Gegensatz zur privaten Krankenversicherung sind die Beiträge zur GKV einkommensabhängig. So kann es sich lohnen, bis die Einnahmen steigen, gesetzlich versichert zu bleiben, da so mitunter geringere Beiträge anfallen. Sind die Umsätze hoch genug, kann man sich jederzeit von der Versicherungspflicht befreien lassen und in die private Krankenversicherung eintreten.

Berufsunfähigkeitsversicherung
Für Selbstständige und Unternehmer ist nichts so wichtig wie die eigene Arbeitskraft. Ohne die Möglichkeit selbst zu arbeiten, bzw. das Unternehmen zu leiten, droht das finanzielle Aus. Daher sollte kein Unternehmer den Berufsunfähigkeitsschutz vernachlässigen. Wird man durch Krankheit oder Unfall berufsunfähig, springt die Versicherung ein und zahlt eine vorher festgelegte Rente. Hier gibt es allerdings mehrere Dinge zu beachten. Zum einen lohnt es sich schon frühzeitig eine Berufsunfähigkeitsversicherung abzuschließen, da das Einstiegsalter entscheidend für die Höhe der Beiträge ist. Zudem sollte man beim Vertrag darauf achten, dass er eine sogenannte “abstrakte Verweisung” ausschließt. Sonst hat der Versicherer die Möglichkeit im Falle der Berufsunfähigkeit auf einen Wechsel in ein anderes Berufsfeld zu bestehen und die Leistungen zu verweigern. Außerdem macht es wenig Sinn, die BU-Rente zu niedrig anzusetzen, um Beiträge zu sparen. Ansonsten reichen die Leistungen wohlmöglich nicht aus. Eine realistische Schätzung des eigenen finanziellen Bedarfs sollte daher vor Vertragsabschluss anstehen.

Private Altersvorsorge
Besonders junge Unternehmer verschwenden nicht viele Gedanken an ihre ferne finanzielle Zukunft. Dabei müssen gerade sie privat für das Alter vorsorgen, weil sie aus der gesetzlichen Rente nur geringe Ansprüche geltend machen können. Um im Alter den Lebensstandard halten zu können, ist es daher wichtig privat vorzusorgen. Während Arbeitnehmer die Riester-Rente dafür in Anspruch nehmen können, empfiehlt sich für Unternehmer entweder eine private Rentenversicherung oder die Rürup-Rente. Auch andere Anlageformen, etwa eine Lebensversicherung oder Rentenfonds, sind möglich. Für welche Art der Altersvorsorge man sich entscheidet hängt dabei nicht nur vom Einkommen, sondern auch dem geplanten Renteneinstiegsalter ab. Eine langfristige Planung und professionelle Beratung sind hier wichtig, um einen soliden Vorsorgeplan zu erstellen.

Betriebshaftpflichtversicherung
Entstehen durch betriebliche Maßnahmen Sach- oder Personenschäden, so muss ein Unternehmen dafür haften. Die Kosten hierfür können sehr schnell den finanziellen Ruin des Unternehmers und die Insolvenz des Unternehmens nach sich ziehen, wenn man sich nicht gut dagegen absichert. Eine Betriebshaftpflichtversicherung kommt im Schadensfall für die Kosten auf, auch wenn etwa ein Mitarbeiter diese verursacht hat.

Berufshaftpflichtversicherung
In einigen Berufen ist eine Berufshaftpflichtversicherung gesetzlich vorgeschrieben, so zum Beispiel für Ärzte, Anwälte und Steuerberater. Aber auch in anderen Berufszweigen ist die Versicherung nützlich, denn sie sichert Sie und Ihr Unternehmen gegen Vermögensschäden ab. Vor allem Dienstleister, die verantwortlich für fremde Vermögensinteressen sind, sollten auf eine Berufshaftpflichtversicherung nicht verzichten, denn wenn Schadensersatzansprüche entstehen, belaufen sich diese meist auf höhere Summen, die gerade ein Start-up noch nicht bewältigen kann.

Firmenrechtsschutzversicherung
Eine Rechtsschutzversicherung ist nicht nur für Privatpersonen wichtig. Unternehmen können schon Rechtskosten entstehen, wenn sich ein Mitarbeiter gerichtlich gegen eine Kündigung wehrt, auch wenn diese nach Ansicht des Unternehmers berechtigt war. Auch andere Streitfälle erfordern häufig Beistand, daher macht eine Firmenrechtschutzversicherung Sinn, wenn man hohe und schlecht kalkulierbare Kosten vermeiden will.

Zur Person
Juliane Wellisch ist leitende Redakteurin bei finanzen.de (www.finanzen.de), einem kostenlosen und unabhängigen Vergleichsportal im Bereich Versicherungen, Vorsorge und Geldanlage. Auf der Seite haben Verbraucher die Möglichkeit im jeweiligen Versicherungsbereich die unterschiedlichen Anbieter anhand ihrer individuellen Angaben zu vergleichen und so den für sie günstigsten Tarif zu finden.

Artikel zum Thema
* Gesetzlich oder privat? Die richtige Krankenversicherung für Gründer

1) Unsicherheit bzw. fehlende oder falsche Kriterien (hier helfen auch die frei verfügbaren Checklisten nicht, solange die Ziele hinter den Checklisten nicht verstanden werden)
2) Keine klaren Einstellungsverfahren
3) Das Unternehmen hat zu wenig Anziehungskraft für die wirklich guten Mitarbeiter
4) Falsche Einstellung zur Tätigkeit, die der neue Mitarbeiter ausführen soll
5) Keine klar definierten Trennungskriterien
6) Mitarbeitersuche erst dann, wenn man selbst unter Hochdruck steht – damit entfallen Wahlmöglichkeiten.

Genetische Programmierfehler
Das Problem ist: Wenn man einmal ein Team zusammengestellt hat, dann zieht dieses Team ähnliche Mitarbeiter an. Hat man ein grottenschlechtes Team, dann werden die Spitzenmitarbeiter, selbst wenn man sie finden sollte, nicht bleiben. Natürlich gilt auch das Umgekehrte: Hat man ein Team mit Championsleague-Qualitäten aufgebaut, dann halten es die Nieten dort nicht sehr lange aus.

Beides pflanzt sich fort wie ein Gen. Fehler an dieser Stelle werden genetisch in das Unternehmen einprogrammiert – bis irgendwann die Kosten eines Neuanfangs niedriger werden als die Kosten einer Reorganisation. Deshalb gilt: Gerade bei den ersten Mitarbeitern sehr wählerisch sein!

Einstellungskriterium: Ente oder Adler?
Meist stellen Unternehmen nach Zeugnissen oder Sympathie ein. Beides ist relevant, taugt als Einstellungskriterium aber nicht. Fachliche Kenntnisse sind viel weniger wichtig, als man gemeinhin glaubt! Wenn die Motivation und die Einstellung nicht stimmen, helfen die fachlichen Kenntnisse auch nicht. Umgekehrt lassen sich alle notwendigen fachlichen Kenntnisse entwickeln, wenn die Motivation und die Einstellung stimmen.

Es gibt im Englischen folgende Aussage: “Hire for attitude, train for skills.” Sie trifft den Nagel auf den Kopf. Es gibt im Prinzip zwei Typen von möglichen Arbeitskräften: Die einen suchen einen Arbeitsplatz, die anderen suchen eine Aufgabe. Diejenigen, die den Arbeitsplatz suchen, haben ihr Ziel erreicht, wenn sie ihn gefunden haben. Wer am Ziel ist, dessen Aktivität lässt nach. Er wird sich auf seinen Arbeitsplatz setzen und nur noch das Nötigste tun. Diese “Arbeits”kräfte sind die Enten. Diejenigen, die eine Aufgabe suchen, haben hingegen mit der Anstellung ihr Ziel konkretisiert und die Aktivität beginnt. Diese heißen Adler.

Knackpunkt: Die Arbeitseinstellung
Das heißt die wesentliche Frage ist die nach der Einstellung. Und die kann jeder Mensch frei wählen. Der Psychologe Viktor Frankl, dessen Familie im KZ ermordet und der dort selbst gefoltert wurde, sagt: “Die letzte aller menschlichen Freiheiten ist die, seine Einstellung in jeder gegebenen Situation selbst wählen zu können.” Die Verbindung zu seiner eigenen Biografie zeigt: Man kann in absolut jeder Situation die eigene Einstellung frei wählen.

Für Gründer und Unternehmer bedeutet das: Die Einstellung von Mitarbeitern ist nur bedingt beeinflussbar. Man kann sie mit der Peitsche antreiben oder mit Geld und Ehrungen überhäufen, sie werden ihre Einstellung trotzdem in jeder Situation selbst wählen. Deshalb ist es wichtig, die Mitarbeiter zu finden, die schon von Vornherein die entsprechende Einstellung haben. Man sollte sich besser nicht auf die Lotterie verlassen, dass der entsprechende Mitarbeiter im Lauf der Zeit seine Einstellung schon anpasst.

Wenn also jemand schon beim Bewerbungsgespräch mit Schuldzuweisungen kommt: “Die Arbeitsbedingungen bei meinem früheren Arbeitgeber waren so schlecht, da konnte ich nicht…”, dann handelt es sich um eine Ente. Umgekehrt kann man sich ziemlich sicher darauf verlassen, dass Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung Mängel in den Fachkenntnissen irgendwann ausgleichen werden.

Menschen finden, die eine Aufgabe suchen
Wie viele Menschen gibt es überhaupt, die eine Aufgabe suchen? Antwort: Weniger als zwölf bis sechzehn Prozent. Eine regelmäßige Untersuchung des Gallup-Instituts unter Angestellten geht der Frage nach, wie viele der Mitarbeiter motiviert sind, wie viele Dienst nach Vorschrift machen und wie viele innerlich gekündigt haben. Die Gruppe der motivierten Mitarbeiter schwankt bei etwa zwölf bis sechzehn Prozent. Und die Gruppe der Nicht-Angestellten dürfte kaum motivierter sein als die Gruppe der Angestellten. Deshalb: Es sind weniger als zwölf bis sechzehn Prozent, die eine Aufgabe suchen. Das bedeutet, dass überhaupt nur jeder achte Bewerber in Frage kommt. Und das ist dann auch noch nicht unbedingt der Richtige. Typischerweise ist gerade in kleinen Unternehmen spätestens nach dem dritten oder fünften Vorstellungsgespräch Schluss. Ein Lotteriespiel.

Wie findet man die Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung? Indem man sie regelmäßig und systematisch sucht! Die meisten Unternehmer suchen nur dann nach einem Mitarbeiter, wenn sie einen brauchen. Das ist genauso sinnlos, wie mit dem Verkaufen erst dann anzufangen, wenn das Konto leer ist.

Permanente Ausschau nach Adlern
Die Suche nach Mitarbeitern mit der richtigen Einstellung ist eine permanente Aufgabe des Unternehmers. Jim Collins schreibt in seinem Buch “Der Weg zu den Besten” sogar, dass die besten Führungspersönlichkeiten die wirklich guten Mitarbeiter einstellen, bevor sie sie brauchen – wirklich gute Mitarbeiter finden immer einen Weg, sich bezahlt zu machen.

Diese hoch motivierten Mitarbeiter findet man überall – an den Messeständen des zukünftigen Wettbewerbs, bei Weiterbildungen (vorausgesetzt, die Teilnehmer sind dort freiwillig und nicht durch Arbeitsamt oder Arbeitgeber zwangsrekrutiert), bei Netzwerktreffen usw. Das Geheimnis ist: Mindestens ein Jahr, bevor man wirklich jemanden braucht, Visitenkarten von allen tollen Leuten, mit denen man gerne irgendwann einmal zusammenarbeiten würde, sammeln. Dann hat man, wenn man wirklich Mitarbeiter benötigt, einen Pool und muss nicht im Bodensatz der Jobmärkte suchen.

Das gilt auch für Gründungsteams in der Startup-Phase. Wobei die Gründung im Team gar nicht unbedingt zu empfehlen ist. Meine eigene Erfahrung aus 15 Jahren Unternehmertum ist: Die ersten zwei bis drei Jahre läuft es im Team besser als alleine. Aber dann gibt es fast immer Streit – meist deshalb, weil sich einer der Partner als Ente entpuppt oder schlicht zufrieden mit dem Erreichten ist. In Unternehmerseminaren erzählt regelmäßig die Hälfte der Teilnehmer von ihrem jahrelangen Kleinkrieg mit ehemaligen Geschäftspartnern.

Genauso wie man im Vertrieb dafür sorgt, einen ständigen Pool an Interessenten zu schaffen, sollte man dies auch in Bezug auf die Mitarbeiter tun.

Auswahlkriterium: Leuchtende Augen
Wenn man einen Pool an möglichen Kandidaten gesammelt hat, sollte man im nächsten Schritt ein strukturiertes, mehrstufiges, schriftlich fixiertes Auswahlverfahren schaffen. Das kann Tests (z.B. Limbic-Personality oder die verbreiteten, aber auch etwas angestaubten DISG- oder HDI-Tests), Probearbeit, Einstellungsgespräche und Beurteilungen durch die zukünftigen Kollegen umfassen. Wichtig ist, sich im Vorfeld über die eigenen Kriterien im Klaren zu sein und die Kandidaten bei der Probearbeit unter Strom zu setzen, wenigsten ein klein wenig mehr als in der eigenen Firma allgemein üblich ist: Bei Schönwetter kann jeder segeln!

Der Unternehmensberater, Gründer und Autor Klaus Kobjoll achtet im persönlichen Gespräch vor allem darauf, ob die Augen leuchten, wenn potentielle Mitarbeiter über die zukünftige Aufgabe sprechen. Eine schöne Übersicht zu den Unterschieden zwischen Adlern und Enten bietet auch Bodo Schäfer in seinem Buch “Gesetze der Gewinner”. Darin geht es um diejenigen, die eine Aufgabe wollen, und diejenigen, die nur einen Platz zum Ausruhen oder Jammern suchen. Deshalb sollten Unternehmer in die Probearbeit Tests einbauen, auf die Adler und Enten unterschiedlich reagieren. Leitfragen zur Erstellung eines solchen Auswahlverfahrens finden Sie auch unter Leitfragen Mitarbeiter.

Anziehungskraft für Adler: Herausforderung und Eigenverantwortung
Adler suchen im Gegensatz zu Enten eine Aufgabe – also sollte man sie ihnen auch geben! Mit anderen Worten: Nur wenn man eine Aufgabe anzubieten hat, die herausfordernd und sinnvoll ist, zieht man die richtigen Leute an. Ansonsten kommen die Enten. Wer aktuell mit einem Ententeich zusammenarbeitet, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.

Dies entspricht der Geschichte mit den Steinmetzen: Ein Passant fragt die Steinmetze, was sie tun. Der erste Steinmetz räumt mürrisch Steine zusammen und sagt: “Ich verdiene meinen Lebensunterhalt”. Der zweite Steinmetz klopft mit wichtiger Miene auf seinen Stein: “Ich liefere die beste Steinmetzarbeit weit und breit.” Der dritte Steinmetz schaut den Fragenden mit glänzenden Augen an und sagt: “Ich baue eine Kathedrale”.

Mit anderen Worten: Beim selben Arbeitsinhalt ist es oftmals nur eine Frage der Darstellung, ob etwas als sinnvoll wahrgenommen wird oder nicht. Und das fängt beim Unternehmer selbst an. Wenn z.B. Software-Unternehmer sagen: “Wir schreiben halt Code”, dann weiß man schon, wie der Rest der Firma aussieht. Wer keine Energie in die Erarbeitung einer sinnvollen und anziehenden Vision steckt, darf sich über den Rest nicht beklagen.

Eine sinnvolle und anziehende Vision ist DER Schlüssel, um die besten Leute zu finden und zu halten – und sie ist mehr als das übliche “Wir sind die Kundenorientiertesten von allen” oder “50 Prozent Umsatzwachstum in einem Jahr”-Gefasel. Ein Beispiel: Zwei Arbeitgeber machen eine Stellenausschreibung. Der eine schreibt: “Wir entwickeln Software, um im Mobile Internet, der nächsten großen Welle nach dem Web 2.0, Menschen zusammenzubringen.” Der andere schreibt: “Wir machen Verwaltungssoftware für das Katasteramt.” Wo werden sich wohl die guten Leute bewerben?

Einstellung zur Tätigkeit des Mitarbeiters
Viele Unternehmer haben keine klaren Vorstellungen davon, was eigentlich ihre eigenen originären Unternehmer-Aufgaben sind. Die meisten Unternehmer sind zu Beginn Selbständige und machen alles. Wenn ihnen die Arbeit über den Kopf wächst und sie es nicht mehr schaffen, holen sie sich jemanden, der ihnen hilft. Sie wollen die Aufgaben delegieren, die ihnen nicht so gut liegen und die ihnen keinen Spaß machen – eigentlich durchaus eine kluge Überlegung, zumindest wenn der neue Mitarbeiter in diesen Bereichen besser ist.

Allerdings ist die Einstellung des Unternehmers zu diesen Tätigkeiten meist nicht sehr positiv. Im Einstellungsgespräch erläutert der Unternehmer dem potentiellen Mitarbeiter all die Dinge, die er nicht mag und fortan nicht mehr machen will. Wie motiviert wird wohl der Gegenüber sein, wenn er erkennt, dass seine Aufgaben die ungeliebten Reste sein werden und er keine Freiräume und Verantwortung bekommen wird? Auf diese Weise werden nur solche Mitarbeiter bleiben, die es nötig haben, für Schmerzensgeld zu arbeiten. Ein schlechter Einstellungsfilter.

Statt dessen sollte sich der Unternehmer darüber klar werden, was eigentlich genau die Aufgaben des Unternehmers sind und was Aufgaben der Mitarbeiter und des Managements sind. D.h. der Unternehmer ist in einer Situation, in der er aktuell Aufgaben macht, die gar nicht seine Aufgaben sind. Die aber durchaus wichtig, spannend und herausfordernd sind. Das ist der entscheidende Punkt: Es gibt wichtige, spannende und herausfordernde(!) Aufgaben zu vergeben, für die das Unternehmen gute Mitarbeiter sucht. Dabei sollte deutlich werden, dass dem potentiellen Mitarbeiter schrittweise Freiräume und Verantwortung übertragen werden.

Trennungskriterien und das Prinzip Hoffnung
Haben Unternehmer dann endlich einen Mitarbeiter gefunden und dieser beginnt mit der Arbeit, ist sein Chef meist mittelmäßig glücklich: Der Neue entlastet ihn ja, aber so richtig gut ist das Ergebnis auch nicht. Es beginnt die Hoffnungsphase: Ach, das wird schon… Am Ende der Probezeit denkt sich der Unternehmer: Es könnte zwar besser sein, aber jetzt nochmal suchen? Das findet sich schon noch… Nach zwei Jahren heißt es dann: Die Leistungen sind zwar nicht so toll, aber jetzt haben wir uns schon so an diesen Mitarbeiter gewöhnt…

Der Punkt ist: Trotz aller Tests und Probearbeiten kann man falsche Entscheidungen treffen. Einer der wichtigsten Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmern ist der, dass die erfolgreichen Unternehmer falsche Entscheidungen so schnell wie möglich korrigieren. Dabei ist ein klar definiertes und kommuniziertes Paket an Trennungskriterien hilfreich. Ein Mitarbeiter muss am Ende der Probezeit eben bestimmte Dinge in einer bestimmten Qualität können. Die offene Kommunikation (möglichst auch vor den anderen Mitarbeitern) zwingt einen, sich daran zu halten, weil man sonst restlos unglaubwürdig würde.

Mitarbeitersuche unter Druck
Das Problem bei der Personalsuche ist: Die meisten Unternehmen suchen erst dann neue Mitarbeiter, wenn es nicht mehr anders geht. Wenn man selbst 70 Stunden pro Woche arbeitet und unter immensem Druck steht. In solch einer Situation beraubt man sich tatsächlich sämtlicher Alternativen. Man ist gezwungen, von zwei Kandidaten den weniger schlechten zu nehmen und diesen auch zu behalten, ganz egal, wie schlecht dieser dann ist.

Das heißt: Unternehmer sollten sich die Bedeutung der Mitarbeiterauswahl klar machen und sich die Zeit dafür nehmen, wenn sie noch nicht unter Druck stehen. Die Rechnung ist einfach: Ein falsch angestellter Mitarbeiter kostet Unmengen an Geld (aufgrund von Gehältern, Fehlern, Ablenkung der übrigen Mitarbeiter während der Einarbeitung, Zeitverzögerung beim Unternehmensaufbau, Abfindungen, Suche von Ersatz etc.). Und er kostet sicher mehr Zeit als sich ein paar zusätzliche Bewerber anzuschauen. In der Gründungsphase kann ein falscher Mitarbeiter auch kurz mal die Existenz der ganzen Firma kosten!
Vergleicht man dies mit dem oft höchst komplizierten Auswahlprozess für ein Softwareprodukt oder eine Maschine für einige tausend Euro, so herrscht hier klar ein krasses Missverhältnis.

Und wer schon unter solchem Druck steht, sollte innehalten und erst einmal seine Firma so umbauen, dass sie mit weniger Aufwand profitabel ist. Das bedeutet zumeist die Arbeit an der Strategie, an der Vision und an der eigenen Persönlichkeit. Erst wenn der Druck auf ein Maß gesunken ist, bei dem man es sich leisten kann, auch Kandidaten oder Mitarbeiter in der Probezeit wegzuschicken, sollte man mit der Personalsuche beginnen.

Zum Autor
Stefan Merath (47) gründete mehrere Software-Unternehmen und arbeitet heute überwiegend als Unternehmercoach und Autor. Da er dieser Tätigkeit seit 2004 nachgeht, konnte er sich die Domain www.unternehmercoach.com sichern. Sein bekanntestes Buch ist “Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“.

Das ULD hat sich unter der Ägide des Datenschutzbeauftragten für Schleswig-Holstein, Thilo Weichert, bereits vor einiger Zeit den Kampf gegen Facebook-Seiten und Like-Buttons auf die Fahnen geschrieben. Offenbar soll Facebook “motiviert” werden mehr für den Datenschutz zu tun, indem öffentliche Stellen und Unternehmen, die Gebrauch von bestimmten Facebook-Funktionen machen, unter Druck gesetzt werden.

Dennoch besteht auch nach dem neuesten Vorstoß des ULD noch kein Grund zur Panik. Solange die datenschutzrechtlichen Fragen um die umstrittenen Facebook-Funktionen nicht geklärt sind, ist mit einem breit angelegten Vorgehen der Datenschützer wohl nicht zu rechnen. Ohnehin beschränkt sich der Einfluss des ULD weitestgehend auf Unternehmen und Institutionen, die in Schleswig-Holstein ansässig sind. Datenschutzbeauftragte anderer Bundesländer haben – soweit sie sich den Positionen des ULD überhaupt anschließen – bislang keinen vergleichbaren Ehrgeiz erkennen lassen.

Wer also eine Unternehmensseite oder Fanpage bei Facebook betreibt oder auf seiner Internetpräsenz Facebook-Like-Buttons verwendet, sollte zunächst die weiteren Entwicklungen im Auge behalten. Auch sollte eine gut formulierte Datenschutzerklärung auf Internetseiten, auf denen Like-Buttons enthalten sind, nicht fehlen, auch wenn diese derzeit keine vollkommene Sicherheit bieten kann. Da die vom Online-Portal Heise angeregte “Zwei-Button-Lösung” ebenfalls datenschutzrechtlich angreifbar wäre, sofern sich die Ansichten des ULD tatsächlich durchsetzen sollten, bleibt fraglich, ob es sich für die Betreiber von Internetseiten lohnt diesen zusätzlichen Aufwand zu betreiben.

Zur Person
Konstantin Bertram ist Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei Bunnenberg Bertram Rechtsanwälte in Berlin. Er promovierte zu einem datenschutz- und persönlichkeitsrechtlichen Thema und berät vornehmlich Unternehmen im Medienrecht, Datenschutzrecht und IT-Recht.

Natürlich ist dabei im Endeffekt jeder Redakteur ein wichtiger Ansprechpartner und die PR-Agentur des Vertrauens wird immer genau die Journalisten angehen, die am besten zum Thema, dem Unternehmen und der Situation passen. Insbesondere im Bereich der Internet Start-ups gibt es bei den ersten PR-Schritten jedoch bestimmte Redakteure, an denen kein Unternehmen vorbei kommt und deren Berichterstattung auf dem Weg zum Erfolg unerlässlich oder zumindest mehr als hilfreich ist. Auf Grundlage einer internen Auswertung haben wir bereits 2010 aus dem großen Pool an Redakteuren die 20 Journalisten ermittelt, die besonders gründerfreundlich sind und in ihrer Berichterstattung immer wieder Trends und Neuigkeiten aufgreifen. Nach exakt einem Jahr ziehen wir Bilanz und präsentieren eine aktualisierte Liste; in alphabethischer Reihenfolge:

Stefan Asche, VDI Nachrichten
Stefan Asche berichtet für die VDI Nachrichten seit Jahren in jeder Ausgabe über die deutsche Gründerszene. Neben Porträts über Gründer und ihre Ideen stehen dabei auch Gründerwettbewerbe im Fokus. Unternehmen, die sich mit ihm gut stellen, können sich neben der allgemeinen Berichterstattung unter Umständen auch über einen Platz im weitverbreiteten Newsletter des Magazins freuen. Die Studien Venture Capital Panel und Business Angel Panel liefern zudem spannende Einblicke in die Branche.

Dirk Averesch, dpa
Dirk Averesch kümmert sich bei der dpa um den Bereich Netzwelt sowie die Themen Computer, Technik, Telekommunikation, Internet und Multimedia. Dabei greift er auch immer wieder spannende Ideen junger Unternehmen auf. Der große Vorteil: Meldungen der dpa werden in zahlreichen großen Zeitungen aufgenommen beziehungsweise weiterverarbeitet.

Alexander Becker, Meedia
Meedia ist zu einem der wichtigsten Branchenmedien des Internets geworden. Alexander Becker beschäftigt sich seit fast zehn Jahren mit dem World Wide Web und ist bei Meedia zuständig für die Rubriken „Web-Business“ und „Neue Sites“. In diesem Rahmen beleuchtet er die Hintergründe der Online- und Medienwelt, führt spannende und durchaus auch mal kritische Interviews und ist immer einer der ersten, der Bescheid weiß.

Patrick Bernau, Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung
Patrick Bernau gehört bei der FAS zu den Ressorts Wirtschaft sowie „Geld & Mehr“ und berichtet jeden Sonntag von den neuesten Errungenschaften der Online-Welt. Von Musikportalen über Shoppingplattformen bis hin zu mobilen Anwendungen greift er alle Themen auf, die für Konsumenten interessant sein könnten.

Claudia Frickel, Focus.de
Claudia Frickel schreibt bei Focus.de vorwiegend im Bereich „Digital“ und beschäftigt sich innerhalb ihrer Tätigkeit vor allem mit den Themen Computer, Internet und Unterhaltungselektronik.

Tanja Gabler, Internet World Business
Tanja Gabler kümmert sich bei der Internet World Business um alle Angelegenheiten der Internetwelt. Besonders interessant ist für Start-ups die Möglichkeit, neben Print- und Online-Ausgabe des Magazins auch im täglich versendeten Newsletter zu erscheinen.

Alexander Krug, Computer Bild
Als Verantwortlicher für Internet und Telekommunikation berichtet Alexander Krug bei Computer Bild auch gern gründerfreundlich über neue Unternehmen aus diesen Bereichen. Darüber hinaus ist er ein beliebter Ansprechpartner für TV-Sender, die über Online-Phänomene berichten und tritt häufig als Fachmann zu Themen wie ePayment und Online-Portalen auf.

Daniel Lüders, Bild.de
Daniel Lüders ist bei Bild.de der Ansprechpartner, wenn es um den Bereich „Digital“ geht. Er ist neuen Ideen gegenüber stets aufgeschlossen und kümmert sich bei Bild.de um sämtliche News aus der Internetwelt.

Susanne Metzger, Handelsblatt
Nachdem Axel Postinett seit Anfang 2011 für das Handelsblatt von der anderen Seite der Welt über Innovationen im Silicon Valley berichtet, ist Susanne Metzger in der Heimat eine gute Ansprechpartnerin für die Themen Internet und IT.

Thorsten Riedl, Süddeutsche Zeitung
Thorsten Riedl arbeitet als Wirtschaftsredakteur bei der Süddeutschen Zeitung und ist ein wichtiger Ansprechpartner bei Themen rund um die digitale Wirtschaft. Von Global-Playern wie Google bis hin zur heimischen Start-up-Branche befasst er sich mit aktuellen Trends und zukunftsweisenden Technologien.

Christoph Rieth, Berliner Zeitung
Christoph Rieth ist verantwortlich für den Bereich Netzwelt der Berliner Zeitung, der im Beiheft Blickpunkt regelmäßig über Innovationen aus der Internet und Technikwelt berichtet. In diesem Rahmen stellt er unter anderem auch die Website der Woche vor. Übrigens: Beim MDR besetzt er gleichzeitig die Position als Projektkoordinator Multimedia.

Andrea Rungg, Financial Times Deutschland
Andrea Rungg legt innerhalb ihres Ressorts Unternehmensnachrichten bei der FTD einen besonderen Fokus auf Unternehmen aus der Internet-Welt. Sie fühlt den Dingen auf den Zahn und liefert den Lesern spannende Hintergrundberichte zu jungen Projekten.

Holger Schmidt, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Focus (Print)
Holger Schmidt sitzt in der Wirtschaftsredaktion der FAZ und beleuchtet das Internet und seine Phänomene stets aus einer ökonomischen Perspektive. Außerdem ist er für die wöchentlich erscheinende Sonderseite Netzwirtschaft zuständig, die sich mit Themen rund um das Internet beschäftigt. Zudem schreibt er als „Netzökonom“ im gleichnamigen Blog der Zeitung und fungiert als Internet-Koordinator der FAZ. Übrigens: Ab dem 01. Januar 2012 wechselt Holger Schmidt als Chefkorrespondent Internet, Netzwirtschaft und Social Media zur Printredaktion des Focus. Ein Nachfolger bei der FAZ steht derzeit noch nicht fest.

Kay Städele, Werben & Verkaufen, Kontakter
Als Redakteur für Digital Business ist Kay Städele bei der W&V der Ansprechpartner, wenn es um interessante Themenvorschläge von aufstrebenden Unternehmen der Webwelt geht. Er bekommt Informationen gern exklusiv und ist oftmals der Schlüssel zu einem der begehrten Plätze im W&V Newsletter. Kay Städele ist außerdem der richtige Ansprechpartner für die Berichterstattung des Partnermediums Kontakter, je nach Thema entscheidet er häufig selbst in welchem Magazin das Unternehmen besser aufgehoben ist. Besonders auf der Suche nach Kooperationspartnern und Marketingentscheidern sind die Branchenmedien wichtige Adressen.

Till Stoppenhagen, Hamburger Morgenpost
Till Stoppenhagen stellt bei der Hamburger Morgenpost digitale Trends vor und ist somit der perfekte Ansprechpartner für junge Unternehmen mit frischen und neuartigen Ideen.

Christian Stöcker, Spiegel.de
Christian Stöcker fungiert bei Spiegel.de inzwischen als Ressortleiter Netzwelt und beschäftigt sich in diesem Rahmen mit sämtlichen Themen rund um das Internet.

Jürgen Stüber, Die Welt
Jürgen Stüber berichtet für Die Welt regelmäßig über junge Unternehmen und Trends aus der Online-Welt. In seiner Social Media Kolumne, die in den meisten Fällen in der Welt übernommen wird, beleuchtet er die Neuheiten der Netzwelt auf unterhaltsame Weise.

Jan Tißler, T3N
Jan Tißler, besser bekannt unter seinem Redakteurskürzel Jati, beschäftigt sich als Redaktionsleiter bei T3N mit allen Themen rund ums Netz.

Jens Tönnesmann, Wirtschaftswoche
Jens Tönnesmann leitet als Reporter den Gründerraum, den offiziellen Gründerblog der Wirtschaftswoche, und schreibt über spannende Start-ups und interessante Unternehmen.

Corinna Visser, Der Tagesspiegel
Corinna Visser ist Wirtschaftsredakteurin beim Tagesspiegel und zuständig für alle Themen rund um Technik, Internet, Mobile und Medien. Für aufstrebende Unternehmen aus diesen Branchen stellt sie die richtige Ansprechpartnerin dar. Ein besonderes Augenmerk legt sie auf Start-ups aus der Hauptstadt.

Neben Alexander Hüsing, Chefredakteuer von deutsche-startups.de, den wir als selbstverständlichen Start-up-Unterstützer hier nicht mehr gesondert vorstellen müssen, stellen diese 20 Redakteure aktuell wichtige erste Anlaufpunkte für die Pressearbeit junger Online-Unternehmen dar. Ebenfalls von Interesse sind darüber hinaus natürlich auch die Redakteure der Blogs Gründerszene (Joel Kaczmarek), Förderland (Thomas Kemp) und Netzwertig.com (Martin Weigert). Auch Spezialangebote wie iBusiness, die ihre Inhalte aus Newsletter und Website täglich zahlreichen Abonnenten zugänglich machen oder top-aktuelle Mediensammlungen wie turi2 oder Mobilbranche.de gilt es, in der Kommunikation zu berücksichtigen. Neben ihnen haben natürlich auch Blogger und Branchenkenner wie Jochen Krisch mit seinem Blog Exciting Commerce oder Mike Butcher von Techcrunch besonders für Special Interest Themen eine hohe Relevanz und sollten durch die PR-Arbeit gezielt und individuell angegangen werden.

Aber Achtung: Voraussetzung für die erfolgreiche Ansprache aller Redakteure stellt eine professionelle und gründliche Vorbereitung dar – siehe 5 Tipps für den Erstkontakt mit Journalisten. Wer Journalisten mit schlecht aufbereiteten Informationen belästigt und keine schlüssige Strategie für seine Pressearbeit hat, wird auf eine Veröffentlichung lange warten können. Mit welchen Redakteuren habt ihr in den letzten 12 Monaten gute Erfahrungen gemacht? Wir freuen uns über eure Kommentare!

Zu Person
Tilo Bonow ist Gründer und Geschäftsführer von piâbo, der Kommunikationsagentur für die digitale Wirtschaft. Neben strategisch vernetzter PR und Social Media umfasst das Leistungsspektrum der Berliner Agentur medienübergreifende B2B- und B2C-Öffentlichkeitsarbeit und Kooperationsmanagement sowie die Entwicklung von redaktionellen Konzepten. Das Team betreut nationale und internationale Kunden aus der Internet-/IT-/Mobile- sowie Medien- und Cleantechbranche und verfügt über ein eingespieltes globales Netzwerk.

Im Fokus: Weitere Artikel über PR, gibt es in unserem Themenspecial PR-Tipps für Gründer

Artikel zum Thema
* 20 Veranstaltungen, an denen kein Start-up vorbeikommt
* 5 Tipps für den Erstkontakt mit Journalisten

Im Auslandsgeschäft schlummert Potenzial
Die Chance für die Erschließung neuer Märkte ist derzeit groß: 2010 haben neun Prozent der Bürger in Shops aus anderen EU-Ländern eingekauft, fünf Prozent in Shops aus Nicht-EU-Ländern. Dass der grenzüberschreitende Internethandel auch im großen Stil florieren kann, demonstrieren kleinere Staaten mit sprachlicher oder geographischer Verknüpfung zu einem größeren Land. So haben etwa letztes Jahr 29 Prozent der Österreicher via Internet bei Online-Shops im EU-Ausland Waren bezogen – und nur 24 Prozent im eigenen Land. In Luxemburg fällt der Vergleich mit dem Verhältnis 53 Prozent (EU-Ausland) zu 25 Prozent (Inland) noch deutlicher aus. Für die Konsumenten bietet der grenzüberschreitende Handel viele Vorteile: Sie können noch mehr Preise vergleichen und haben eine größere Auswahl – gerade wenn es um sehr spezielle Güter geht, die sie vielleicht in ihrem Heimatland gar nicht bekommen können. Darin steckt eine große Chance für kleinere Shopbetreiber und Startups, die häufig mit einem exklusiven Sortiment aufwarten.

Erfolg nur mit umfassendem Konzept
Ohne ausgereifte Cross-Border-Strategie sollte ein Online-Händler indes den Schritt über die Landesgrenzen hinaus besser nicht wagen – wenn er sich nicht in die Reihe hoffnungsvoll gestarteter Konzepte, die letztlich aber scheiterten, einreihen möchte. Nach der Festlegung der Zielländer und des jeweiligen Produktportfolios muss eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen getroffen werden. Dazu gehört, den Konsumenten in seiner Sprache anzusprechen und kulturelle Eigenheiten zu berücksichtigen, statt – wie häufig zu beobachten – das deutsche Angebot 1:1 auf das Ausland zu übertragen. Daneben müssen Webshops reibungslos funktionierende logistische Abläufe etablieren, um die zuverlässige und zeitnahe Zustellung beim Kunden sicherzustellen. Dazu gesellt sich die intensive Auseinandersetzung mit den Verbraucherrechten im Zielland.

Eine zentrale Rolle im Online-Handel spielt stets auch das Angebot möglichst vieler Bezahlmethoden. Im grenzüberschreitenden Warenverkehr bietet es sich zwar an, zunächst einmal auf international anerkannte Kreditkarten zu setzen. Langfristig reicht das aber nicht aus, um sich im Zielland zu etablieren. Unabdingbare Voraussetzung für den geschäftlichen Erfolg ist die genaue Analyse des Zahlungsverhaltens der Verbraucher in der betreffenden Region und die Beantwortung der Frage, welche Zahlverfahren dort am häufigsten genutzt werden. Anschließend sollten genau diese Methoden in den Webshop integriert werden. Wer diesen Aspekt unterschätzt, muss mit Kaufabbrüchen und Kundenverlust rechnen. Was das Bezahlen angeht, ist Europa abgesehen von der Währung noch weit davon entfernt, eine Einheit zu sein – im Gegenteil: heterogene Landschaften sind absolut typisch. Beispiele sind die länderspezifischen Debitverfahren wie etwa iDeal in den Niederlanden, Carte Bleue in Frankreich, EPS in Österreich und giropay in Deutschland.

Im Übrigen sollte auch die Zahlungsseite in der Sprache des Ziellandes angeboten werden. In der Praxis beschränken sich Shopbetreiber diesbezüglich noch allzu oft auf die englische Sprache und drohen damit, den Kunden – quasi auf dem letzten Meter des Einkaufsprozesses – zu verlieren. Schließlich spielt das Thema Sicherheit eine gewichtige Rolle: Zahlungssysteme sollten heute mit den neuesten, skalierbaren Sicherheits- und Betrugspräventionstools ausgestattet sein, die Käufer-Authentifizierung, Sperrregeln und Sperrfilter, Risiko-Scoring sowie anpassbare Kriterien und Einstellungen miteinander kombinieren.

EU-Bestrebungen
Zusätzliche Brisanz erfährt das Thema Internationalisierung durch die in Planung befindliche EU-Verbrauchervertragsrichtlinie, nach der Webhändler dazu verpflichtet werden sollen, ihre Waren in allen 27 Mitgliedsstaaten anzubieten. Insbesondere bei Start-ups und kleineren Shops stoßen die Bestrebungen auf Kritik, weil sie befürchten, die damit verbundenen Herausforderungen nicht stemmen zu können und am Markt gegenüber den Großen der Zunft keine Chance zu haben. Das letzte Wort ist in dieser Hinsicht noch nicht gesprochen und es bleibt abzuwarten, wie scharf die Regelungen letzten Endes im Gesetz manifestiert werden. Zumindest wird es mit der Umsetzung noch einige Zeit dauern, so dass genügend Raum für die entsprechende Vorbereitung bleibt.

* Quelle: Europäische Kommission, “Consumer Conditions Scoreboard”, 5. Ausgabe, März 2011

Zum Autor:Marcus W. Mosen ist Chief Commercial Officer beim Payment Service Provider Ogone (www.ogone.de) Zuvor war er als Geschäftsführer bei Easycash und im Management von First Data International sowie bei der GZS (Gesellschaft für Zahlungssysteme mbH) tätig.

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Ein potentiell guter Kunde, mit dem Sie gerade in Vertragsverhandlungen stehen, ruft unerwartet an, Ihre Sekretärin kann die passenden Vertragsunterlagen allerdings nicht finden. Die ansonsten sehr zuverlässige Bürokraft trifft keine Schuld an diesem unangenehmen Vorfall, vielmehr ist hier das Ablagesystem zu beanstanden, oder vielmehr das Fehlen eines guten Systems bei der Ablageorganisation.

Schneller Zugriff durch reduzierte Suchzeiten

Dieses Beispiel verdeutlicht einen der großen Vorteile eines gut organisierten Büros: Gesuchte Unterlagen, ob dringend benötigt oder nicht, können schneller gefunden werden. Die Zeit, die Sie als Gründer eines Unternehmens im Vorfeld in die Überlegungen bezüglich der Organisation der Ablage im Speziellen und der Büroabläufe im Allgemeinen investieren, macht sich später im Büroalltag durch deutlich geringere Suchzeiten auf jeden Fall und um ein Vielfaches bezahlt. Sie müssen sich natürlich über die zu Ihrem favorisierten Ablagesystem passenden Ordnerarten Gedanken machen, ob also zum Beispiel Aktenordner geeigneter sind als Hängeordner, oder ob die Unterlagen alphabetisch geordnet werden sollen oder doch lieber nach einem speziellen Nummernsystem. Auch wie die laufenden Vorgänge von den erledigten getrennt werden sollen und wann der Übergang von der einen Ablage in die andere erfolgen soll, will wohl überlegt sein.

Der minimale Zeitaufwand bei der Suche nach täglich benötigten Unterlagen reduziert in der Folge auch die Zeit, die für die Bearbeitung eines typisch anfallenden Geschäftsvorgangs benötigt wird. Die Bürokraft findet die entsprechenden Dokumente schneller und kann sie dementsprechend auch schneller wieder abheften. Dabei helfen auch kurze Wege zwischen den Schränken oder anderen Ablageorten der Unterlagen, die oft zusammen benötigt werden. Eine geeignete und effiziente Anordnung der Büroausstattung sollte also auch unbedingt in Ihre Überlegungen zur Büroorganisation einfließen. Auch die Aufbewahrung von häufig benötigten Unterlagen an einer zentralen und für alle schnell zugänglichen Stelle kann erheblich zur täglichen Zeitersparnis beitragen.

Die Vorteile des schnelleren Zugriffs auf Unterlagen aufgrund der Reduzierung der Suchzeiten, der Steigerung der Effizienz und der Verringerung der Stressbelastung sind unabhängig von der Größe des Büros zu beachten. Also egal, ob Sie ein kleines Büro mit nur einem Mitarbeiter oder eine Reihe von Büroräumen mit mehreren Angestellten haben, oder ob Sie sogar nur für sich allein arbeiten, ein gut organisiertes Büro hat in jedem Fall einen wertvollen Nutzen für Ihren Büroalltag und Ihren Geschäftserfolg.

Steigerung der Effizienz

Klassische Büroarten sind wohl das Ein-Personen-Büro sowie das Mehrpersonenbüro, das sich zwei bis durchschnittlich vier Personen teilen. Der Vorteil eines Einzelbüros liegt auf der Hand: hier kann sich der oder die Angestellte ungestört konzentrieren und auch vertrauliche Telefonate führen. Außerdem kann er den Arbeitsplatz individuell einrichten und es steht ihm frei, die Beleuchtung und Temperatur so zu regeln, dass ein für ihn persönlich optimales Arbeitsklima entsteht. In einem Zwei- oder Mehrpersonenbüro sind diese Möglichkeiten nur begrenzt gegeben, hier kann es für den oder die Angestellte je nach Situation schwieriger sein, sich zu konzentrieren, auch in Bezug auf die Umgebungsbedingungen muss er sich mit seinen Mitarbeitern arrangieren.

Je nach der Tätigkeit, die Sie mit Ihrer Firma anstreben, können Sie die Bildung einer Bürogemeinschaft in Betracht ziehen. Diese ist vor allem bei nicht produzierenden Unternehmen anzutreffen. In der Bürogemeinschaft finden sich mehrere eigenständige und voneinander unabhängige Unternehmen oder Freiberufler unter einem Dach zusammen, das heißt in zusammenhängenden Büroräumen. Der Sinn dieser Gemeinschaft ist die gemeinsame Nutzung von bestimmten Ressourcen, die jede der Firmen nicht unbedingt allein für sich beanspruchen muss.

Bürogemeinschaft

Ein offensichtlicher Vorteil ist hierbei die gemeinschaftliche Nutzung von Küche und Waschräumen, wobei sich alle Beteiligten die Kosten für die Miete, aber auch für die Reinigung teilen und so gegenüber der Einzelnutzung erhebliche Einsparungen verzeichnen können. Auch die Kücheneinrichtung und Geräte wie zum Beispiel Kühlschrank und Kaffemaschine müssen nur einmal angeschafft werden. Aber die Möglichkeiten für Kostensenkungen sind noch vielfältiger: Firmen in einer Bürogemeinschaft können eine Vielzahl von technischen Geräten gemeinsam nutzen, wie zum Beispiel Kopiergerät oder Scanner.

Fazit: Nehmen Sie sich Zeit für Ihr Büro. Machen Sie sich Gedanken über praktische Büromöbel, eine gute Organisation Ihrer Akten und Unterlagen sowie die Aufteilung der Räumlichkeiten. Wenn Sie von Anfang Wert auf eine klare Struktur legen, sparen Sie Zeit und Geld und schonen letztendlich die Nerven aller Beteiligten. Die Arbeit geht in der Folge umso leichter von der Hand!

Zur Person
Thomas Wusatiuk von gutegutscheine.de (www.gutegutscheine.de) lebt und arbeitet in Österreich und ist neben seiner Tätigkeit im Online-Marketing auch begeisterter Blogger bei yaw.at (www.yaw.at)

Gunz „schnorrte“, wie er es selbst ausdrückte, vorerst 20.000 Mark von der Oma. Dann schaffte er es, einen Kredit über 500.000 Mark zu erhalten. Dafür verpfändete er seine Eigentumswohnung. Auch das reichte nicht, die Kosten für den Großteil der anfangs bestellten Ware blieb er schuldig.

Als wäre das finanzielle Risiko nicht genug (nicht vergessen, wir sind in den 70er Jahren), stellte er noch vor der Eröffnung zwölf Mitarbeiter ein – Weggefährten von Karstadt, die seinem unternehmerischen Gespür vertrauten. So ein Vertrauensvorschuss mag schmeichelnd sein, doch die Last der Verantwortung… puh! Viele dieser Menschen, die für ihn gekündigt hatten, waren Alleinverdiener und mussten eine Familie versorgen. Gunz wusste: Würden die ersten Tage nicht so laufen wie kalkuliert, könnte er diese Mitarbeiter gleich wieder auf die Straße setzen. „Im Einzelhandel ist der erste Verkaufstag ein sehr guter Indikator, ob ein Geschäft läuft oder nicht“, erklärte er uns; „ich hatte mir vorab ausgerechnet, dass ich am Eröffnungstag mindestens 200.000 Mark umsetzen muss, damit das Konzept eine Chance hat. Wenn wir darunter geblieben wären, hätte ich am Abend gleich wieder zumachen können.“ Gunz hatte Glück – der Kassensturz am Tag 1 brachte 365.000 Mark zum Vorschein. Seine Mega-Vision eines neuen Verkaufskonzepts im Elektrohandel funktionierte. Der Rest ist, wie es so schön heißt, Geschichte.

An diesem Abend versuchte ich mich in die Lage von Walter Gunz vor dem Eröffnungstag zu versetzen. „Wahnsinn“, dachte ich, „was für ein Risiko dieser Mensch eingegangen ist.“ Er hätte sein gesamtes Vermögen verlieren können (damals gab es noch nicht mal einen Gläubigerschutz für Private) und hätte zudem enorm viel verbrannte Erde hinterlassen.

Würde ich jemals so ein Risiko eingehen? In Retrospektive hat sich die Sache für Gunz und seine Weggefährten mehr als ausgezahlt. Wer würde da nicht in seinen Schuhen stecken wollen. Doch kommen auf einen Gunz nicht unzählige Möchtegern-Visionäre, die als Pleitiers enden?

Was passiert, wenn man wagt, aber nicht gewinnt? Kann man sich jemals verzeihen, dass man so ein enormes Risiko eingegangen ist, wenn das Fazit am Ende lautet: „Much risk, but no fun.“

Ich rief Jan Rosenkranz an, um ihn nach seiner Meinung zu fragen. Jan ist einer der Sieger der ersten Staffel von enable2start (2007/08). Sein Vision war, dass Systemgastronomie à la McDonalds auch für Bio-Food funktioniert. Dafür kündigte er seinen Job als Geschäftsführer, investierte einige Hunderttausend Euro seines eigenen Geldes, mietete sich eine große Restaurantfläche in der Hamburger Innenstadt, richtete andernorts eine Großküche ein, an einem dritten Ort ein Büro – und los ging es, mit Nat. Es sprach vieles dafür, dass die Idee funktionieren kann. Vapiano (www.vapiano.de) läuft schließlich auch ganz gut. Nur: Es klappte nicht. Nach einem Jahr zog Jan den Stecker – mit einer Million Bankschulden und 400.000 Euro an Verbindlichkeiten für Lieferungen und Leistungen. Einem Husarenstück gleich, schaffte er es trotzdem, die Insolvenz zu vermeiden und mit jedem einzelnen Gläubiger solange über Schuldennachlass zu verhandeln, dass er geordnet liquidieren konnte. Doch das dauerte – fast zwei Jahre. „Alles in allem haben mich Gründung und Stilllegung sechs Jahre meines Lebens gekostet – und sehr viel Geld“, zog er trocken Resümee. Ich fragte ihn, ob er sich rückblickend für das Risiko, das er damals eingegangen ist, nicht immer wieder verflucht. „So richtig geläutert bin ich nicht“, meinte Jan. Dass seine Frau für sein unternehmerisches Wagnis nicht mit haftet und somit auch seine beiden Kinder nicht in die komplette Armut stürzen, dafür habe er schon vor der Nat-Gründung gesorgt. Dass er irgendwann wieder die Selbständigkeit wagt, sei für ihn „keine Frage“.

Derzeit ist Jan Berater und Interims-Manager. Er steuert auf die 50 zu. Trotzdem glaube ich ihm sofort, wenn er am Telefon andeutet, dass sein unternehmerisches Feuer noch immer brennt. Er habe während der Zeit mit Nat viel gelernt. Dinge, die auf seine Lebensbilanz sehr positiv einzahlen.

So eine Aussage ist typisch für Jan, auch wenn er sein Tun intensiv reflektiert und rationalisiert. „Klar kann man einwenden, dass es besser gewesen wäre, wenn ich nicht alle Eier in einen Korb gelegt, sondern meine finanziellen Mittel gestreut hätte. Gute Portfolio-Manager machen das ja auch so.“

Doch Jan ist kein Portfolio-Manager. Er ist Unternehmer, durch und durch. Und die sind nun mal qua Naturell stets bereit, alle Eier in einen Korb zu geben, wenn sie von einer Idee überzeugt sind. Deshalb bleibt vor richtigen Unternehmertypen ein Plädoyer über Risikominimierung am Ende immer nur eins: theoretisches Geplänkel.

Und was mich betrifft?

Ich fürchte, ein richtiger Unternehmer bin ich (noch) nicht. Eher ein Dienstleister, der selbständig ist.

Das ist etwas anderes.

Zur Person
Thomas Clark heißt irgendwie britisch, spricht irgendwie österreichisch und lebt in Hamburg. Er betreut die Gründerinitiative enable2start (www.enable2start.de), bei der sich Gründer derzeit bewerben können. Thomas ist Gründer und Geschäftsführer von Ambo Media, einer Agentur für die Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationskonzepten aller Art – von Zeitschriften über Websites bis zu Social-Media-Applikationen. Der gebürtige Wiener war zuvor Redakteur, Korrespondent und Leiter Unternehmensentwicklung der Financial Times Deutschland.

Artikel zum Thema
* Über Streitkultur – Kolumne von Thomas Clark
* Über Transparenz – Kolumne von Thomas Clark
* Über Aufmerksamkeit – Kolumne von Thomas Clark

Missverständnisse zwischen Shopbetreiber und Kunden

Viele Shopbetreiber begehen den Fehler sich zu wenig in den Kunden hineinzuversetzen und gestalten den Kaufprozess nach ihrem eigenen Gusto. Die erste Verwunderung setzt spätestens dann ein, wenn die Hälfte aller Kunden ihren Einkaufskorb abstellen und enttäuscht aus dem digitalen Laden schleichen.

Lassen Sie uns für einen Moment in die Lage eines Kunden versetzen: “Als versierter Onlinekäufer erwarte ich von einem Checkout-Prozess, dass er mich möglichst schnell und ohne Umweg ans Ziel führt, nämlich zur Bestellbestätigungsseite, respektive der abgeschlossenen Zahlung – die für mich die Vorstufe zum Erhalt meiner Waren ist.” Was bedeutet das jetzt für den Shopbetreiber?

Keine Anmeldung voraussetzen, optional aber anbieten

“Ich bin ein neuer Kunde. Durch deine Anmeldung bei uns bist du in der Lage schneller zu bestellen, kennst jederzeit den Status deiner Bestellungen und hast immer eine aktuelle Übersicht über deine bisher getätigten Bestellungen.” – Wer kennt diese Floskel nicht? Google spuckt noch immer 18.600 Ergebnisse für diesen absoluten Kundenschreck aus: Natürlich ist es verlockend den Kunden mit einer Anmeldung vermeintlich an sich zu binden. Doch erstens macht eine Anmeldung noch lange keine Kundenbindung und zweitens braucht und will der gewöhnliche Kunde keine hundert Konten bei gleich vielen verschiedenen Anbietern. Lassen Sie Ihren Kunden selbst entscheiden, ob er ein Konto eröffnen möchte, oder nicht. Ein gute Möglichkeit ist z.B. auf der Bestellbestätigungsseite den Kunden mit Verweis auf die Vorteile einer Anmeldung und eventuell einem kleinen Anreiz (5 Euro Gutschein) um ein Passwort für zukünftige Einkäufe bitten und somit einen Account zu erstellen.

Erwartungskonforme Gestaltung

Weiter- und Zurück-Buttons sollten klar anhand der Farbe, Größe sowie Beschaffenheit erkennbar sein und an zu erwartenden Positionen sitzen. Lassen Sie zum Test Freunde und Bekannte Testkäufe auf Ihrem Shop durchführen und beobachten Sie die Testgruppe dabei oder geben Sie gleich eine Eye-Tracking Studie in Auftrag (die oft nicht viel Geld kostet). Wenn der Kunde nicht weiß, wo es weiter geht, haben Sie etwas verkehrt gemacht. Zur erwartungsgerechten Gestaltung gehört auch ein logischer, gewohnter Ablauf des Checkout-Prozesses: Es macht keinen Sinn, Zahldaten vor Personendaten abzufragen, sondern vielmehr lässt dieser Schritt Ihren Shop eher zwielichtig erscheinen (”Was will der sofort mit meinen Kreditkartendaten?”). Auf Vor- und Nachname sollte die Anschrift folgen und nicht das Geburtsdatum, Postleitzahl vor Ort, Land als letztes. Bereiten Sie dem Kunden keine zusätzliche Mühe, sondern nehmen Sie ihm soviel Arbeit ab wie möglich: Verstecken Sie keine Häkchen für Nutzungsbedingungen oder den Empfang von Newslettern. Gestalten Sie Ihre Fehlerausgaben visuell deutlich und mit direkter Hervorhebung der entsprechenden Felder.

Zahlarten, Zahlarten, Zahlarten

Findet der Käufer seine persönlich bevorzugte Zahlart nicht, steigt er mit einer Wahrscheinlichkeit von 37,5% (Der Internetzahlungsverkehr aus Sicht der Verbraucher (IZV10)) wieder aus. An fast keiner anderen Stelle im Kaufprozess sind so extreme Verbesserungen des Return-On-Investment und der Conversion möglich, wie bei der Wahl der Zahlungsmethode. Lassen Sie Ihren Kunden nicht im Regen stehen – Vorkasse als einzige Zahlart ist heute einfach nicht mehr zeitgemäß. Die initialen Kosten für eine umfangreiche Auswahl an Zahlarten sind äußerst gering und in der Regel nur mit ein wenig Aufwand für das Einrichten der verschiedenen Accounts verbunden. Haben Sie erstmal alle Zahlarten eingerichtet und setzen auf einen Payment Service Provider mit hohem Automatisierungsgrad, tun Sie eigentlich nur noch eins: Geld verdienen.

Zur Person
Andrea Berheide ist Sales Managerin beim Zahlungsanbieter avpay.de (www.avpay.de) und blickt auf langjährige Erfahrung im Umgang mit transaktionsbasierten Geschäftsmodellen zurück. Sie arbeitet in enger Absprache mit den Kunden an der kontinuierlichen Erweiterung des Dienstleistungsangebotes und berät KMUs bei der Wahl des Zahlungsdienstleisters.

Artikel zum Thema
* Die 10 größten Conversion Killer im E-Commerce
* Erfolgreich im Internethandel mit dem richtigen Payment Service Provider
* Online-Bezahlsysteme – Kreative Ansätze bereichern die Szene
* Welche Zahlungsmittel im E-Commerce?

Durch Pay-TV kam ich schon früh in den Genuss der US-Kultserie „Mad Men“. Einige von Euch kennen sie bestimmt, sie spielt im New York der 60er Jahre und gibt einen perfekt inszenierten Einblick in die Goldgräberzeiten amerikanischer Werbeagenturen. Ich schaue die Episoden zwar nicht gezielt an, doch wenn ich beim Zappen darauf stoße, bleibe ich fast immer dran. Dafür gibt es viele Gründe, aber einen wesentlichen: Don Draper. Was für ein Typ! Er sieht blendend aus, bleibt nach außen immer cool und hat damit enormen beruflichen Erfolg. Durch seine Art und Aura gewinnt er zahlreiche prominente Kunden, für die er eine erfolgreiche Kampagne nach der anderen kreiert. Er ist der Star der Agentur Sterling-Cooper. Er ist auch mein Star.

Wenn ich diese Kunstfigur auf unserem TV-Apparat sehe, ertappe ich mich immer wieder bei Gedanken wie „Wow, so möchte ich auch sein“. Ein erfolgreicher Geschäftsmann als geheimnisvoller Gentleman. Wortkarg, aber messerscharf. Durchtrainiert, aber stets im feinen Zwirn. Natürlich hat auch Draper seine Probleme, die er mit Whiskey und Weibern zu vergessen versucht. Doch selbst in seinen inneren Kämpfen hat er etwas Edles. Der Mann kann einfach alles – außer… Außer streiten.

Streiten, das kann Draper gar nicht. Das beginnt schon zu Hause. Wenn seine bildhübsche Frau einmal diskutieren will, windet er sich, weicht aus, schweigt. Gegenüber seinen Kollegen wird der aufstrebende Manager sowieso nie emotional, trotz der vielen Intrigen. Sein Erfolg ist, dass er stets die „Contenance“ bewahrt. Erst beim Schreiben dieses Postings ist mir bewusst geworden, wie weit entfernt ein solch „unstreitbarer“ Charakter von unternehmerischem Erfolg ist. Ein Werbefachmann, der nicht tagelang über Sujets diskutiert? Der mit seinem Perfektionismus nicht ständig alle Kreativen antreibt? Dessen Passion nicht vielen den Nerv tötet? Vergesst es! So wie Draper in „Mad Men“ auftritt, hätte er keinen einzigen Pitch um einen Werbeetat gewonnen. Da kann er noch so schön sein, der Gute.

Je länger ich die Gründerszene beobachte, umso sicherer bin ich mir, dass man als nonchalanter Unberührbarer nicht weit kommt beim Versuch, ein Unternehmen aufzubauen. Was mir allerdings auch aufgefallen ist: Viele erfolgreiche Gründer und Unternehmer wollen gerade so ein erhabenes Image transportieren. Sie wollen in der Öffentlichkeit oder bei Partys gerne als Don Drapers wahrgenommen werden. Das führt dazu, dass die Außenwelt denkt: Mit so einer Art kommt man also am besten zum Erfolg.

Das passt auch zum Bild, das die Medien vorgeben in Bezug auf den idealen Unternehmer-Typus: Visionär soll er sein und mit seinem Charisma die Schar seiner Mitstreiter zur Umsetzung seiner Vision führen. Langes Diskutieren oder gar mühsames Streiten passen da nicht rein. Freilich, es darf schon regelmäßig Meetings geben, in denen alle ihre Meinung sagen können. Aber solch „basisdemokratische Übungen“ dienen eher dazu, die Leute „mitzunehmen“ anstatt den Kurs zu ändern. Ein schlichtes Motivations-Instrument eben; schließlich weiß eine gute Führungsperson schon, wie sie die Sache umsichtig in die richtigen Bahnen lenkt. Natürlich gibt es auch streitsüchtige Persönlichkeiten unter den Unternehmer-Helden unserer Zeit. Der heute zurückgetretene Steve Jobs soll so einer gewesen sein, genial in der Sache, grausam im Sozialen. Vielleicht musste das so sein, um Apple vor dem Ertrinken zu retten, so mutmaßen einige. Eine richtige Streitkultur hat so einer wie er aber auch nicht. Solchen Typen geht es eher darum, Anweisungen und Befehle in die Köpfe der anderen zu hämmern. Das Fazit aus all diesen Klischees: Der „gute“ Gründer führt seine Schäfchen behutsam ins Neuland unternehmerischen Schaffens, der „böse“ tritt sie permanent. Wohin der Weg geht, wissen allerdings beide vorab, jedenfalls geben sie es vor. Denn wenn sie mal den Weitblick verloren haben, machen sie das mit sich selbst aus, unbemerkt von den anderen.

Die Realität sieht anders aus. Tatsächlich verliert jeder auch noch so erfolgreiche Gründer auf dem Pfad des Unternehmensaufbaus regelmäßig die Orientierung, im Kleinen wie im Großen. Und genauso regelmäßig braucht er die Diskussion oder gar den Streit als Wegweiser aus der Orientierungslosigkeit. Nicht den höflichen Meinungsaustausch mit kodierten Floskeln, nicht die typischen Mails mit „Was haltet ihr davon“? und „Ich finde, wir sollten mal überlegen“, sondern ungefilterter Meinungsaustausch jenseits sensibler Befindlichkeiten.

Wie lässt sich so eine Diskussions- und Streitkultur in einem Star-tup produktiv aufbauen? Sie muss vorerst von den Gründern selbst gelebt werden. Teams diskutieren und streiten dann am besten, wenn es keinen Grund mehr gibt, sich profilieren zu müssen. Das ist der Grund, warum einige der besten Start-ups der letzten Jahre von Menschen gegründet wurden, die enge Freunde waren. Die Interhyp (www.interhyp.de) ist ein gutes Beispiel dafür: Robert Haselsteiner und Marcus Woldsdorf waren Kollegen bei Goldman Sachs, als sie gemeinsam beschlossen, die lukrative Investmentbank zu verlassen und aktiv nach einer skalierbaren Geschäftsidee zu suchen. Dass das Duo in eindrucksvoller Geschwindigkeit und gegen starke Konkurrenz den größten Hypothekenvermittler Deutschlands hochzog – die Interhyp gehört ohne Zweifel zu den fünf erfolgreichsten Gründungen der letzten 15 Jahre -, hat meines Erachtens viel mit der Freundschaft der beiden zu tun.

Duos und Trios sind die häufigsten Konstellationen von Führungsteams, die eine gute Streit- und Diskussionskultur untereinander aufbauen konnten. Es kann aber auch in einem größeren Kreis gelingen, wie man an SAP sehen kann: Europas größter Softwarekonzern ist von fünf IBM-Mitarbeitern gegründet worden. Ähnlich groß soll der „Inner Circle“ von United Internet und 1&1 sein, der seit Jahren erfolgreich agiert.

Gründer müssen streiten können, untereinander, aber auch mit Mitarbeitern. Wie weit man den Kreis dieser Streitgenossen ziehen kann, ohne ins Chaos zu stürzen? Meist viel weiter als man denkt, denn Wichtigtuer und Querulanten haben nichts mit Streitkultur zu tun, ihr Gequatsche kann sofort im Keim erstickt werden. Bei allen anderen bringt ungefilterte Meinung oft viel Gutes hervor.

Gründer, vergesst Draper. Der taugt höchstens als gut betuchter Adeliger. Als Unternehmer wäre er durchgefallen.

Artikel zum Thema
* Über Transparenz – Kolumne von Thomas Clark
* Über Aufmerksamkeit – Kolumne von Thomas Clark

Das heißt natürlich nicht, dass sich andere von Geschäftskonzepten nicht anstecken lassen können. Die Miteigentümer von deutsche-startups.de (gemeint sind die Samwer-Brüder; liebe Grüße, Marc) sind ein Paradebeispiel dafür, was man erreichen kann, wenn man Augen und Ohren offen hält in Bezug auf neue Ideen (in diesem Fall vor allem auf der anderen Seite des Atlantiks). Als wahre „Exekutionsmaschinen“ (und das meine ich mit Bewunderung) haben sie es verstanden, die Ideen von US-Start-ups für Deutschland zu kopieren und zu optimieren. Allerdings: Der Funke der Begeisterung ist auch hier erst über gesprungen, als bereits die umgesetzte Geschäftsidee zu sehen war. Also: Keine Sorge, lasst eure Gedanken zu einer Geschäftsidee ruhig auch andere wissen.

Bei der Gründerinitiative enable2start (www.enable2start.de) geht die Frage der Transparenz deutlich weiter: Die Sieger werden über ein Jahr lang von einem Redakteur begleitet. Das bringt Aufmerksamkeit, führt aber auch dazu, dass man sprichwörtlich „die Hosen runterlassen muss“, denn schließlich werden auch die Geschäftszahlen veröffentlicht.

Hubertus (Bessau) von mymuesli (www.mymuesli.com) kennt dieses Gefühl. Er gehört zu den Gewinnern der ersten Runde von enable2start (2007/08) – was dazu führte, dass jeder Interessierte nachlesen konnte, wie es bei den „Müsli-Jungs in Passau“ so läuft. Nun, es lief gut: Im Frühjahr 2007 ging Mymuesli an den Start, Ende 2008 lagen über 500.000 Euro auf dem Geschäftskonto. Trotzdem sind Hubertus und seine Gründerkollegen Max und Phillip in dieser Anfangszeit geschäftlich „konservativ“ geblieben. Sie haben sich kein Gehalt ausgezahlt.

Ich habe vor ein paar Tagen mit Hubertus länger telefoniert und ihn gefragt, ob die Veröffentlichung der Zahlen negative Effekte hatte. „Nein, es gab keine explizit negative Auswirkung“, sagte er mir. Keiner seiner Mitarbeiter hatte deshalb mehr Gehalt verlangt, kein Geschäftspartner daraufhin die Preise für ihre Waren erhöht. Was es allerdings gab, so Hubertus, waren „die üblich blöden Sprüche, die man bei so etwas zu hören bekommt.“ Einige hätten gemeint, wow, das sei doch WAHNSINNIG viel. Andere, dass das eigentlich popelig sei, nicht vergleichbar mit WIRKLICH erfolgreichen Start-ups. Dumme Sprüche halt.
Solche Sprüche stören das Geschäft nicht. Hubertus und ich waren uns einig, dass wohl kein Kunde mehr oder weniger Müsli bestellt hat, nur weil er nachlesen konnte, wie viele Dosen im letzten Quartal für wie viel Geld verkauft wurden. (Für Red Bull zahlen Konsumenten bis heute sehr stolze Beträge für sehr kleine Dosen, obwohl Gründer Didi Mateschitz rennstreckensichtbar zeigt, wie viel Geld er damit verdient.)

Was jedoch bleibt, ist das Gefühl: Angenehm ist es nicht, die Hosen runter zu lassen. Oder, wie Hubertus es formulierte: „Auf Anhieb fallen mir nicht so viele positive Gründe ein, warum ich übermäßig transparent sein sollte.“ Aus diesem Grund haben er, Max und Phil kurz nach dem Ende der Berichterstattungszeit bei enable2start beschlossen, sich bei geschäftlichen Dingen wieder bedeckt zu halten. Sie hatten einfach keine Lust mehr mit anderen Leuten diskutieren zu müssen, was viel oder wenig ist. „Ich will nicht, dass mich beim Abendessen jemand fragt, ob ich mir das Glas Wein auch wirklich leisten kann, das ich eben bestellt habe. Oder, warum ich nur so einen billigen Wein bestelle, obwohl ich doch so viel Geld habe“, meint er.

Das ist natürlich überspitzt. Was jedoch stimmt: Transparenz führt oft zu Missverständnissen, gerade bei Geschäftszahlen. Jette Joop hatte mir einmal erzählt, dass ihre Mitarbeiter anfangs tiefen Einblick in die geschäftliche Entwicklung ihrer Jette GmbH hatten. Das hätte sie aber bald geändert, weil „viele damit einfach nicht umgehen konnten.“ Vielleicht kennt das auch der eine oder andere von euch: Ein Mitstreiter findet heraus, wie viel Umsatz euer Start-up gerade macht – und schon denkt er: „Das ist enorm, ich werde hier doch ausgenutzt.“ Gerade im E-Commerce kommt es immer wieder vor, dass sich Mitarbeiter von (Gerüchten über) Umsätze in Millionenhöhe blenden lassen. Dass dabei in der Regel gar nicht so viel hängen bleibt, entgeht diesen „Geblendeten“ meist.

All diese Missverständnisse sind nervig und stressig – und führen dazu, dass sich viele Unternehmer „nicht in die Karten schauen lassen.“ Diese Einstellung treibt jedoch mitunter merkwürdige Blüten. Ich hatte schon Gründer und Unternehmer, die empört reagierten, als ich sie fragte, wie hoch ihre Firmenanteile sind; so, als hätte ich ihre Intimsphäre betreten. Tatsächlich kann jeder Mensch im Handelsregister nachsehen, wenn er eine Antwort auf so eine Frage haben will (auch online unter www.handelsregister.de, für etwa 4,50 Euro pro Auskunft). Die Information ist öffentlich. Ebenso öffentlich sind die Gewinne einer GmbH, eine rasche Suche im elektronischen Bundesanzeiger (www.ebundesanzeiger.de) bringt die hinterlegten Bilanzen hervor. Das scheint allerdings wenig daran zu ändern, dass einige Unternehmer es als Affront betrachten, wenn man fragt, wie es geschäftlich zuletzt so läuft.

Am Ende ist das Thema wohl stark von unserer Mentalität geprägt. Dass sich Amerikaner leichter damit tun, über ihr Gehalt und ihre geschäftlichen Erfolge zu sprechen, ist bekannt. In skandinavischen Ländern kann sogar jeder nachsehen, was sein Nachbar zuletzt verdient hat, erzählte mir Hubertus. Es gäbe Dokumente, wo die Namen der Bewohner einer Gemeinde alphabetisch aufgelistet sind, jeweils mit der Zahl der zuletzt geleisteten Einkommenssteuer daneben. „Wie eine Art Telefonbuch“, meinte Hubertus lachend. Die Skandinavier haben damit offenbar kein Problem.

Ich glaube, dass es uns guttun würde, mit dem Thema Transparenz auch etwas lockerer umgehen zu lernen. Das heißt nun nicht, dass jeder Gründer ständig aktiv über Geschäftszahlen sprechen muss. Aber wer auf Nachfrage ein bisschen transparenter agiert, darf auch darauf hoffen, dass ihm gegenüber mehr Offenheit gezeigt wird – im positiven Sinne. Bei enable2start dient die Transparenz dazu, interessierten Lesern zu veranschaulichen, was es heißt, zu gründen. Dazu gehören viele Faktoren – der Umgang mit Mitarbeitern, das (meist mühsame) Angeln nach Kunden, der Aufbau von Infrastruktur. Die begleitenden Geschäftszahlen sind nur ein Orientierungsrahmen für diese Faktoren. Doch den zu haben ist wichtig, um zu sehen, wo ein Startup steht (Zumal ihr schnell erkennen werdet, dass es selbst bei wirklich tollen Geschäftsideen meist länger als gedacht dauert, bis erste Zahlenerfolge zu sehen sind – Mymuesli ist da wirklich eine GANZ große Ausnahme). Dass enable2start bei diesem Thema einzigartige Transparenz bietet, halte ich für eine notwendige Voraussetzung, um autoritativ zu informieren – und im Idealfall auch noch Unternehmergeist zu wecken. Ich finde, das ist eine schöne Mission.

Bleibt eine Frage: Wie sieht es mit mir aus in Bezug auf Transparenz? Schließlich bin ich auch Jungunternehmer (naja, ich bin 41) Also: Ich habe Ambo Media im April 2009 gegründet. Im Vorjahr machte mein kleine Agentur 515.000 Euro Umsatz und kam auf einen Gewinn von 112.000 Euro vor Steuern (76.000 Euro nach Steuern). Wenn ich mir diesen Gewinn ausschütte, muss ich dann noch einmal 25 Prozent Kapitalertragssteuer zahlen, womit wir bei 57.000 Euro wären.

Fühlt sich irgendwie komisch an, das zu publizieren. Allerdings: Man kann nicht Wein trinken und Wasser predigen. Und SO spannend oder aussagekräftig sind die Zahlen einer kleinen Agentur wohl auch nicht. Seht das Ganze also eher als eine Art „symbolische Veröffentlichung”.

Zur Person
Thomas Clark heißt irgendwie britisch, spricht irgendwie österreichisch und lebt in Hamburg. Er betreut die Gründerinitiative enable2start (www.enable2start.de), bei der sich Gründer derzeit bewerben können. Thomas ist Gründer und Geschäftsführer von Ambo Media, einer Agentur für die Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationskonzepten aller Art – von Zeitschriften über Websites bis zu Social-Media-Applikationen. Der gebürtige Wiener war zuvor Redakteur, Korrespondent und Leiter Unternehmensentwicklung der Financial Times Deutschland.

Artikel zum Thema
* Über Aufmerksamkeit – Kolumne von Thomas Clark

Mein Freund Friedrich (Schwandt), Gründer von Statista (www.statista.com), musste nicht lange überlegen. „Die Aufmerksamkeit, die wir dadurch bekommen hatten, eindeutig“, kam es wie aus der Pistole geschossen, obwohl ich ihn aus seinem sonntäglichen Mittagsschlaf im Urlaub geweckt hatte. „Weißt Du“, erklärte er, „anfangs hatten wir oft das Problem, das potenzielle Kunden und Geschäftspartner uns nicht einordnen konnten. Wir waren halt ein unbekanntes Start-up und wahrscheinlich fragten sich damals viele insgeheim, ob wir seriös genug sind und lange genug existieren würden.“

Mit enable2start hätte Statista eine Art „Gütesiegel“ bekommen, so Schwandt, zumal die Financial Times Deutschland und sehr namhafte Partner dahinter stünden. „Sagen zu können, dass wir Sieger der FTD-Gründerinitiative sind, hat es uns erheblich leichter gemacht, erfolgreich auf uns aufmerksam machen zu können und ernst genommen zu werden.“ (Dass Statista bei DS zum ‚Start-up des Jahres‘ gekürt wurde, hat bestimmt auch nicht geschadet.)

Nun müsst ihr wissen: Friedrich war schon vorher sehr gut vernetzt. Als ehemaliger Berater bei Boston Consulting und Inhaber einer eigenen Beratungsagentur (www.lsp.de) kennt er viele Entscheider. Zudem ist er einer der besten Verkäufer, die mir jemals untergekommen sind. Dass selbst ein Typ wie er einen „externen Schub“ in der Startphase der Gründung gebrauchen konnte, zeigt, wie brutal der „Kampf um Aufmerksamkeit“ heute geführt wird.

Selbstverständlich kenne auch ich diese Herausforderung. Als kleiner Mini-Unternehmer mit einer eigenen Agentur (Ambo Media) und sogar als Berater und externer Projektleiter bei einer sehr starken Marke (der FTD), musste und muss ich mir die Aufmerksamkeit von Menschen, mit denen ich Geschäftsbeziehungen anbahnen möchte, häufig „erkämpfen“. Aus meiner Sicht sind diese Kämpfe ein guter Test, ob man das Zeug zum Gründer und Unternehmer hat. Denn von einer Sache bin ich überzeugt: Selbstläufer, bei denen die Kunden oder Geschäftspartner quasi automatisch Schlange stehen, gibt es nicht und hat es nie gegeben. Jeder noch so legendäre Unternehmer musste irgendwann in seiner Karriere seine Gemütsgrenze stark beanspruchen, um ausreichend Aufmerksamkeit zu bekommen. Glaubt bloß keine Mythen über Zufallserfolge, wo der Applaus angeblich automatisch gekommen ist.

Wenn es darum geht, die Aufmerksamkeit von Geschäftskunden und Geschäftspartnern zu ergattern, rate ich Euch Folgendes: Erstens, versetzt Euch vorab in die Situation des anderen und überlegt intensiv, was Eurem Gegenüber gerade wichtig sein könnte und ihn bewegt. Das hilft ungemein, Eure Ausganglage und die Erfolgschancen einschätzen zu können. Zweitens, kommuniziert kurz und klar. Sagt in Eurem E-Mail-Entree explizit, was ihr wann wollt – ein Telefonat am Tag X, ein Meeting bei einem nächsten Besuch in der Stadt oder etwas anderes. Drittens, achtet darauf, auch in diese Kurzkommunikation ausreichend Charme oder Humor einzubauen. Ein fröhlicher und freundlicher Ton kommt immer besser an als Militärjargon, vor allem beim ersten Kennenlernen. Viertens, sucht Euch Kollegen, Freunde oder Familienmitglieder, um Eurem Ärger über unbeantwortete E-Mails oder Rückrufbitten Luft zu machen. Ärgert Euch ungefiltert und zügellos – das befreit. Sucht keine Entschuldigungen für Euer Gegenüber, wenn Euer Bauchgefühl oder Eure Erziehung das nicht zulassen, zumal gilt: Gar nicht zu reagieren, ist unhöflich, basta. Fünftens: Seht den Kampf um Aufmerksamkeit spielerisch und sportlich. Wenn ihr Euren Ärger regelmäßig heraus lasst, könnt ihr danach wieder mit positiver Energie weitere E-Mails schreiben, Anrufe tätigen oder Meetings absolvieren. Sechstens, setzt Euch Follow-up-Deadlines, deren Frequenz stetig bleibt oder mit jedem Mal kürzer wird. Bleibt bei jedem Nachhaken freundlich im Ton, solange Euch der andere in seiner Reaktion (wenn er denn endlich reagiert) nicht aktiv einen Grund gibt, sie abzulegen. Gar keine Reaktion wird mit dauerhaft freundlichem Nachhaken „bestraft“.

Warum ich Euch zu so einer Penetranz rate? Ganz einfach: Auf diese Art könnt Ihr Eurem Gegenüber deutlich machen, dass Ihr wirklich seine (und nicht irgendeine) Aufmerksamkeit sucht – und bereit seid, darum zu buhlen.

Manche halten das auch im Privatleben für eine gute Taktik, doch bei mir ist es genau umgekehrt: Ich halte das bei Gefühlsbeziehungen für komplett sinnlos, bei Geschäftsbeziehungen hingegen für unabkömmlich. Warum? Weil es bei der einen Sache um Liebe und Zuneigung geht, bei der anderen hingegen um Deals und Standhaftigkeit.

Deshalb sind die besten Gigolos meist die schlechtesten Gründer.

Und umgekehrt.

Zur Person
Thomas Clark heißt irgendwie britisch, spricht irgendwie österreichisch und lebt in Hamburg. Er betreut die Gründerinitiative enable2start (www.enable2start.de), bei der sich Gründer derzeit bewerben können. Thomas ist Gründer und Geschäftsführer von Ambo Media, einer Agentur für die Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationskonzepten aller Art – von Zeitschriften über Websites bis zu Social-Media-Applikationen. Der gebürtige Wiener war zuvor Redakteur, Korrespondent und Leiter Unternehmensentwicklung der Financial Times Deutschland.