Wie ist der Stand nach dem ersten Geschäftsjahr von caseable: Springen die Nutzer auf den Dienst an oder ist das Aussehen von Laptop-Hüllen vielen doch nicht so wichtig?
caseable hat sich im ersten Jahr gut entwickelt. Wir bekommen sehr gutes Feedback und wir passen unsere Webseite und Produkte laufend an Kundenwünsche an. So haben wir schon im Sommer – also kaum ein halbes Jahr nach unserem Start – caseable mit einem neuen Look versehen. Auch bieten wir seitdem nicht nur selbst-gestaltbare und bedruckbare Laptoptaschen sondern auch Buchhüllen für iPad und Kindle an. Diese neuen Produkte machen bereits etwa die Hälfte unseres Umsatzes aus. Und insgesamt haben wir vor allem nach diesem Relaunch eine sehr positive Entwicklung in unseren Verkaufszahlen wahrgenommen.

Gibt es schon Näheres zu den Umsatzzahlen? Und für wann ist die Profitabilität angepeilt?
Wir verkaufen über unsere Seite momentan tãglich Taschen im unteren bis mittleren zweistelligen Bereich. Über Verkäufe durch Partner kann ich momentan noch keine Aussage machen. Da sollte aber demnächst einiges geschehen. Profitabel sind wir leider noch nicht. Das ist für das kommende Jahr geplant.

Wie finanziert ihr euch bisher?
Anfangs vornehmlich aus eigenem Kapital. Seitdem dieses gänzlich aufgebraucht ist, finanzieren wir uns über Kredite und ein kleines aber wirklich starkes Team von Business Angeln.

Wie kamt ihr auf die Idee, gerade Laptop-Taschen für die Selbstgestaltung freizugeben?
Die ursprüngliche Idee kam von Klaus Wegener, mit dem ich caseable gegründet habe. Klaus wollte ein Firmenlogo auf seine Laptoptasche drucken und fand keinen Anbieter. Der Rest lag auf der Hand. Wenn man sich erfolgreiche Produkte zur Selbstgestaltung ansieht, wie zum Beispiel Müsli von mymuesli oder auch Schokolade von chocri, wird einem der Trend zur Mass Customization bewusst. Auf der anderen Seite birgt der Markt für Laptoptaschen und nun zunehmend auch e-Reader und Tablets ein gewaltiges und stetig wachsendes Potential. So sind wir eben selbstbewusst in genau in diese Nische gestoßen.

Selbst-gestaltbare Laptop-Taschen sind ein Produkt, das man leicht nachahmen kann – wie will sich caseable am Markt positionieren?
Der Weg in den Markt ist tatsächlich sehr viel schwerer als wir anfangs dachten. So haben wir statt geplanten sechs knapp zwölf Monate bis zum Start gebraucht. Und in der Tat ist das Konzept kopierbar. Das ist eines der wesentlichen Argumente für unseren simultanen Launch in Nordamerika und der EU gewesen. Schnell in den Markt kommen, eine Marke aufbauen und gut platzierte Partnerschaften aufbauen – das ist für uns essentiell. Vor allem der Bereich Partnerschaften wird noch einige Überraschungen in den kommenden Monaten bringen.

Gab es noch mehr Gründe, die für den Firmenstandort USA sprachen?
Ja, es gab eine Reihe von Gründen. Letztlich ist der US-Markt für uns sehr relevant aufgrund der Größe und den möglichen Partnern. So wird uns beispielsweise der Gigant im Bereich Mass Customization, die Firma Zazzle, in ihrem Produktportfolio aufnehmen, was für uns ein sehr spannendes Projekt darstellt. Der Standort New York bietet des Weiteren die Möglichkeit vieler weiterer Kooperationen im Bereich eCommerce und von hier aus können wir auch relativ schnell nach Deutschland schicken, denn wir sind ja in beiden Ländern von Anfang an vertreten. Seit April haben wir nun auch ein Büro mitten in Berlin.

Wie kompliziert ist es, sein Start-up in den USA hochzuziehen?
Unkompliziert ist es jedenfalls nicht. Wir sind über sieben oder acht Monate hinweg als Touristen ein- und ausgereist und hätten dabei eigentlich gar nicht arbeiten dürfen. Auf der anderen Seite muss man, um ein Visum als Gründer zu beantragen, bereits das Geschäft teilweise aufgebaut haben. Das ist eine Grauzone und birgt erhebliches Risiko. Verbesserungen auf der Seite der US-Behörden sind hier mehr als angebracht. Zum Glück lief es einigermaßen reibungsfrei, aber den Aufwand dafür darf man nicht unterschätzen. Letztlich sind wir sehr froh, diesen ungewöhnlichen Schritt gleich am Anfang gemacht zu haben, denn sonst wären wir wahrscheinlich bei Weiten nicht da, wo wir heute mit caseable stehen.

In den USA und in Deutschland seid ihr schon präsent – welche Märkte wollt ihr zukünftig noch bedienen?
Wir beliefern seit nun einem Jahr nicht nur ganz Nordamerika und Deutschland sondern auch einen Großteil der EU. Aufgrund vieler Anfragen wollen wir demnächst auch in die Schweiz und vor allem Australien liefern. Da wir versuchen, unsere Lieferzeiten möglichst zu minimieren, werden wir im Frühjahr voraussichtlich auch eine Produktion in Deutschland aufbauen.

Wo produziert ihr eure Laptop-Taschen denn aktuell und aus welchen Materialien?
Unser Lager haben wir in Brooklyn, zehn Minuten außerhalb von Manhattan, aufgebaut. Die Laptoptaschen bestehen aus dickem, recyceltem Neopren, also jenem Material, das auch bei Tauchanzügen benutzt wird. Allgemein achten wir sehr stark auf Materialien, denn wir glauben, dass wir vor allem auch durch Qualität überzeugen müssen. Wir haben des Weiteren mit Rundungen an den Seiten der Tasche unsere ganz individuelle Form entwickelt. Das erlaubt dem Kunden zum Beispiel selbst die Farbe der Nähte auszusuchen. Für unsere Buchhüllen für iPad und Kindle benutzen wir auch Neopren und in der Innenseite findet man ein weiches und wirklich angenehmes Kunstleder, das unsere Kunden auch in verschiedenen Farben wählen können.

Wenn ihr auf die letzten Jahre zurückschaut: Gibt es Dinge, die ihr im Nachhinein anders machen würdet?
Es gab da schon einige Fehler, die wir anfangs gemacht haben. So haben wir zum Beispiel gelernt, wirklich alle Absprachen schriftlich festzuhalten. Da haben wir mit einem unserer ersten Angestellten etwa sehr schlechte und schmerzhafte Erfahrungen gemacht. Zum Glück lernen wir aber ja dazu.

Zur Person
Marvin Amberg gründete caseable gemeinsam mit Klaus Wegener. Bei caseable können Nutzer ihre Laptop Sleeves selbst gestalten. Verschiedenste Farbkombinationen, Schriftarten und die Möglichkeit, Fotos und Grafiken hochzuladen, sorgen für individuelle Einzelstücke. Wer lieber stöbert statt entwirft: In der Galerie finden sich zahlreiche fertig designte Laptop-Taschen zum Sofortkauf.

Herr Faltin, Sie betreuen und begleiten seit über zehn Jahren Gründer. Was hat sich als die wichtigste Gründereigenschaft herausgestellt?
Ganz eindeutig: Beharrlichkeit. Ein Gründer muss seine Idee zum Ausreifen bringen, und das dauert manchmal Jahre. Viele haben tolle Anfangsideen und verlieben sich darin wie ein Erfinder in seine Erfindung. Daran klammern sie sich dann anstatt zu sagen: „Halt, das ist nur der erste Einfall! Es ist nur ein Indikator dafür, auf welchem Feld ich suchen will.“ Viele Gründer bleiben auf den ersten zehn Metern stehen anstatt die nächsten 90 zu gehen, die oft ganz schön anstrengend sind. Deshalb: Beharrlichkeit.

Steht und fällt eine tolle Geschäftsidee denn nicht mit diesem einen, genialen Einfall?
Nein. Eine Idee muss innovativ sein und auf mehr als nur einem einzigen Bein stehen.

Mit meditativen Spaziergängen kommt man in puncto Gründungsidee also nicht weiter. Wie dann?
Meine Erfahrungen beziehen sich auf den Bereich der konzept-kreativen Gründungen. Um die passende Gründungsidee zu finden kann man sehr systematisch vorgehen. Die erste Frage heißt: „Welchen Bereich will ich mir vornehmen?“ Was ärgert mich, was berührt oder bewegt mich? Das kann sogar etwas sein, wovon man fast noch keine Ahnung hat. Mich selbst hat bewegt, dass Darjeeling-Tee so unverhältnismäßig teuer ist – zehnmal teurer als wenn man ihn am Tor der Plantage kaufen würde. Ich hatte keine Ahnung, warum das so ist. Aus dieser Beobachtung entstand Jahre später die Teekampagne.

Wenn man für sich ein Feld gefunden hat und auch eine spezielle Sache, die einen bewegt oder die man verändern möchte: Wie geht es dann weiter?
Ich würde erst mal einen Schritt zurücktreten und die Sache systematisch von verschiedenen Sichtachsen aus betrachten. Konsequent vom Nutzen, von der Funktion her denken und nicht von den vorfindbaren Konventionen. Take a problem and turn it into opportunity!

Wie können solche Sichtachsen beispielsweise aussehen, was genau ist damit gemeint?
Nehmen Sie Raumausstattung als Beispiel. Statt gleich an Tische, Stühle, Schränke und anderes Mobiliar zu denken, würde ich versuchen, Sichtweisen auf das Thema zu legen, die einen offeneren Blick auf das Thema Raum eröffnen, als nur über das Design des Mobiliars nachzudenken. Solche Sichtachsen könnten sein: Wie hat sich die Raumausstattung historisch entwickelt? Wie könnten Räume aussehen, wenn man konsequent vom Nutzen ausgeht, statt vom konventionellen Angebot (Küche, Esszimmer, Arbeitsraum, Schlafzimmer)? Wie könnte man die Natur (Pflanzen, Tiere) radikaler in den Raum holen (über Blumentöpfe und den Käfigvogel hinaus)? Was könnte man mit modernen Werkstoffen erreichen (um Fußboden, Wände und Decken vielseitiger zu nutzen)? Diese Sichtachsen kann man systematisch abarbeiten, mit der Chance, auf innovativere Ideen zu stoßen als nur herkömmliche Möbelstücke neu zu denken.

Was ist, wenn man irgendwann eine Idee entwickelt hat, damit aber nicht mehr weiterkommt?
Was erfolgreiche Gründer ausmacht, ist vor allem ihre Beharrlichkeit. Henry Ford arbeitete 18 Jahre lang an seiner Idee und musste zwischendurch viele Niederlagen einstecken. Fast alle Zeitgenossen erklärten ihn für verrückt. Es geht darum, das Problem immer wieder neu zu betrachten und anzugehen Und oft ist es nicht gleich die erste Idee, die zum Erfolg führt. Eine Idee vom ersten Einfall bis zum fertigen Konzept auszuarbeiten dauert seine Zeit, es gibt Höhen und Tiefen, man wirft vielleicht sogar zwischendurch alles hin und fängt wieder neu an – bis irgendwann ein Konzept steht, das besser ist als die vorfindbare Praxis.

Thema fertiges Konzept: Hierzulande wird schnell nach dem Businessplan gefragt.
Der klassische Businessplan ist überholt. Viele schreiben ihn nur für die Bank. Als Drei-Jahres-Projektion ist er tatsächlich nur sinnvoll, weil Banken ihn einfordern. Oft verhindert er Flexibilität. Statistisch gesehen treffen 70 Prozent der Annahmen in der Praxis nicht zu. Der Businessplan hat nur insofern seine Berechtigung, als er hilft, das Problem tiefer zu durchdenken. Manchen Menschen fällt es aber leichter, die Gedanken im Kopf durchzuarbeiten, andere müssen sie dazu aufschreiben.

Der Businessplan ist also erstmal nicht so entscheidend – was dann?
Flexibel zu bleiben, also herauszufinden, was funktioniert. Bei der Teekampagne hatten wir den Versand von Tee anfangs gar nicht auf dem Radar. Fast über Nacht entwickelte sich der Versand aber zum wichtigsten Verkaufsinstrument – so wurden wir ein Versandunternehmen. Jeffrey Timmons, der „Erfinder“ des Businessplans betonte stets, Kunden hätten Vorrang vor dem Schreiben eines Businessplans und: „The business plan is obsolete the moment it leaves the printer.“ Im Kern bedeutet das, den „proof of concept“ zu erbringen.

Und wie sieht das perfekte Gründungsteam aus?
Arbeitsteilung ist extrem wichtig. Teams funktionieren dann, wenn jedes Mitglied seinen eigenen Bereich hat, sich die Mitglieder also ergänzen. Die Alternative dazu ist, erst einmal alleine zu gründen und sich entsprechende Komponenten von außen zu holen . Man sehe sich Steve Jobs an: Er war der Lead Entrepreneur, der Visionär, legte sich häufig mit den Leuten vom Tagesgeschäft an. Ideengeber sind meist nicht gut darin, zu organisieren, „Ordnung zu halten“. Beide Bereiche sind aber nötig. Letztlich haben beide Seiten recht und brauchen sich gegenseitig.

Sie sprechen von Entrepreneurship, nicht von Unternehmertum. Warum?
Grundsätzlich würde ich viel lieber einen deutschen Begriff verwenden, das Wort „Unternehmertum“ ist aber leider ein Begriff, der drei ganz unterschiedliche Komponenten beinhaltet: ein Konzept zu haben, das Unternehmen zu finanzieren und das Management zu übernehmen. Letztlich gehört der Begriff ins Museum, weil er vermittelt, der Unternehmer müsse ein Alleskönner sein. Was wir damit verbinden stammt aus der Vergangenheit. Heute sind wir eine Gesellschaft von hochentwickelter Arbeitsteilung, beim Thema Unternehmertum fallen wir aber ins letzte Jahrhundert zurück. Entrepreneurship ist ein viel präziserer Begriff. Er bedeutet: sich Neues ausdenken und dies umsetzen. Entrepreneurship ist inzwischen ein in allen Ländern gebräuchlicher Begriff, nur in Deutschland hat er sich noch nicht durchgesetzt.

Was reizt Sie ganz persönlich am Thema „Entrepreneurship“?
Ein Grund sind die vielen Erfahrungen, die ich mit Gründern gesammelt habe. Wer diese Spur aufnimmt, entwickelt sich persönlich sehr positiv. Learning by challenge! Entrepreneure stellen sich Problemen, sie werden mit der Zeit kommunikativer, überzeugender, optimistischer – und sehen sogar besser aus! Und selbst wenn es mit dem Unternehmen nicht klappt: Gründer gewinnen eine Lebenserfahrung, die sie aus dem üblichen Trott heraushebt und zu spannenden Menschen macht. Bei Selbstständigen ist es oft anders herum: Sie leiden unter der Last, Alleskönner sein zu müssen, sind oft überfordert. Innovative Unternehmensgründung ist eben etwas anderes als die klassische Selbstständigkeit. 
 
Was sind zur Zeit die spannendsten Projekte, die Sie begleiten?
Ebuero ist die faszinierendste Geschichte in meinem Umfeld: Ein bei der Gründung 22jähriger Student hat es geschafft, mit seiner Idee, das klassische Büro konsequent zu virtualisieren, die Deutsche Telekom als Marktführer für Bürodienstleistunge in Europa abzulösen und über 300 Mitarbeiter zu beschäftigen. Auch PaperC hat ein überzeugendes Konzept entwickelt und revolutioniert damit das Arbeiten mit wissenschaftlicher Literatur. Beide Start-ups sind „disruptive innovations“, genauso wie damals die Aldi-Brüder oder der Ikea-Gründer Ingvar Kamprad. 

Vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person
Günter Faltin (67) baute an der Freien Universität Berlin den Arbeitsbereich Entrepreneurship auf und gründete dort 1999 das „Labor für Entrepreneurship“. Als Beispielprojekt initiierte er die „Teekampagne“, die mittlerweile der weltweit größte Importeur für Darjeeling-Tee ist. Faltin unterstützt als Business Angel und Coach zudem zahlreiche Start-ups und ist Autor des Buches „Kopf schlägt Kapital“.

SponsorPay gibt derzeit in den USA Gas, Sie haben gerade erst SponsorPay Inc. gegründet. Wie schwierig ist es für ein deutsches Start-ups in den USA Fuß zu fassen?
Für uns war es in diesem Fall nicht besonders schwierig – operativ arbeiten wir ja bereits seit geraumer Zeit mit US-Anbietern auf der Publisher- und auf der Advertiser-Seite zusammen. Die Social- und Mobile-Games Szene ist sehr US-zentriert und eine erfolgreiche Entwicklung der dortigen Geschäftsbeziehungen erfordert Ansprechpartner vor Ort. Wir haben in den vergangenen Monaten das Team deutlich ausgebaut und gestärkt. Die Gründung der SponsorPay Inc. war da nur die logische Konsequenz und mit der Unterstützung der amerikanischen Kollegen auch kein großes bürokratisches Hindernis.

Aber warum haben Sie einen Ableger in den USA gegründet?
Mit der Entscheidung für eine stärkere lokale Präsenz gehen auch lokale Mitarbeiter sowie engere Kunden- und Lieferantenbeziehungen einher. Unsere Erfahrung der ersten Monate war, dass gerade in den USA viele Geschäftspartner von ernstzunehmenden Marktteilnehmern auch eine lokale Firmenpräsenz erwarten.

Ist eine weitere Auslandsexpansion geplant?
Seit der Gründung von SponsorPay haben wir Team und Technologie-Plattform konsequent auf Internationalität ausgerichtet. Diese Strukturen erlauben es uns heute, zügig in neue Märkte zu expandieren, wenn diese für uns interessant werden.

Wie läuft denn das Auslandsgeschäft von SponsorPay?
Zuletzt haben wir starkes Wachstum in Brasilien und auch in den USA verzeichnet – jeweils verbunden mit einer Stärkung der Teams in diesen Märkten. Aber nicht immer muss man in die Ferne schweifen: Auch in Polen erzielen wir zum Beispiel sehr gute Ergebnisse und vertiefen derzeit unsere Partnerschaften.

Können Sie „starkes Wachstum“ und „sehr gute Ergebnisse“ auch in Zahlen ausdrücken?
Wir sind sehr zufrieden mit der aktuellen Entwicklung, Umsatzzahlen behandeln wir jedoch vertraulich.

Schade! Was raten Sie anderen Start-ups, die im Ausland Fuß fassen wollen?
Pauschalen Rat zu geben bringt meiner Ansicht nach wenig – die Strategie hängt ja auch und vor allem vom jeweiligen Geschäftsmodell ab. Unsere eigenen Internationalisierungsbemühungen waren bisher am erfolgreichsten, wenn wir ein starkes lokales Team von Unternehmern mit unseren etablierten Systemen, Prozessen und Kundenbeziehungen kombinieren konnten.

Jetzt einmal zurück auf Anfang: Wie würden Sie ihrer Großmutter SponsorPay erklären?
Grundsätzlich unterscheidet sich unser Modell nicht gravierend von anderen – heute weitaus verbreiteteren – Formen der Werbung. Nehmen wir beispielsweise TV- Werbung im Privatfernsehen: Der Nutzer akzeptiert eine Unterbrechung der Spielfilme, Serien oder des Sportprogramms alle 15 bis 20 Minuten, und schaut sich Werbung an. Dafür bekommt er den Content gratis. SponsorPay überträgt dieses Konzept auf digitale Inhalte und nutzt zur Werbefinanzierung die Vielfalt der im Internet möglichen Werbeformen im Vergleich zu den doch recht statischen Display-Formaten in der klassischen Werbung.

Und ihre Oma versteht Begriffe wie „digitale Inhalte“, „statische Display-Formate“ und „klassische Werbung“?
Zugegeben, da man müsste man dann doch etwas weiter ausholen. Ich habe allerdings festgestellt, dass unser Produkt, obwohl es zunächst kompliziert klingen mag, nah am Alltag der Nutzer ist – egal ob jung oder alt. ‚Digitale Inhalte‘ können prinzipiell alles umfassen, womit wir tagtäglich zu tun haben: von TV-Sendungen bis zur Tageszeitung oder eben auch Services wie zum Beispiel Skype. Das Neue und Spannende an unserem Format ist, dass sich die Werbung nicht mehr einseitig abspielt, sondern vom Nutzer nach eigenen Interessen aktiv angesteuert wird.

Vielleicht ist mal ein Beispiel fällig: Wo kommt SponsorPay zum Einsatz und wie genau bekomme ich als Nutzer digitale Inhalte gratis?
Angenommen, Sie nutzen ein Online-Spiel und möchten auf Premium-Inhalte zugreifen oder einfach schneller im Game vorankommen, wozu Sie virtuelle Währung erwerben müssten. SponsorPay ermöglicht es Ihnen, diese virtuelle Währung kostenfrei zu bekommen, wenn Sie als Gegenleistung an Werbeangeboten teilnehmen und zum Beispiel Videos auf unserer BrandEngage-Plattform anschauen.

Und wie verdient SponsorPay mit diesem Konzept Geld?
Unser Service verbindet als Schnittstelle Werbetreibende, Content-Anbieter und Nutzer miteinander. SponsorPay finanziert sich auf Provisionsbasis, also ohne feste Kosten für die Werbetreibenden.

SponsorPay ging im Sommer 2009 an den Start! Blicken Sie bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen zwei Jahren so richtig schief gegangen?
Um in einem aggressiven und sich rasant bewegenden Markt zu wachsen, muss man einfach sehr schnell handeln und da haben wir oft, aber sicher nicht immer, richtig gelegen. Vor allem den richtigen Mix an Mitarbeitern zu finden, hat seine Zeit gebraucht und ist wahrscheinlich sowieso eine der größten Herausforderungen für ein junges Unternehmen. So haben wir unser US-Team erst kürzlich noch einmal komplett umstrukturiert.

Was haben Sie genau umstrukturiert?
Als wir vor circa anderthalb Jahren die ersten Schritte in den USA unternommen haben, war es unser Ziel, als unbekanntes europäisches Unternehmen möglichst schnell Game-Publisher im größten Markt der Welt als Kunden zu gewinnen. Dementsprechend haben wir dann auch das Team aufgestellt. Inzwischen sind wir einen Schritt weiter und treiben vor allem das Advertiser-Geschäft und unser mobiles Produkt voran, konzentrieren uns aber auch auf ein besseres Account Management der bestehenden Kunden. Mit Tehyon Kim einen ausgewiesenen Experten im Mobile App Markt ins Boot geholt. Geleitet wird das US Business Development von Dave Westin, der uns durch seine langjährige Erfahrung und ein hervorragendes Netzwerk verstärkt.

Blicken Sie noch einmal zurück: Wo haben Sie bisher alles richtig gemacht?
Dass wir das Fundament von SponsorPay von Anfang an breit angelegt und uns nicht nur auf eine einzelne starke Plattform konzentriert haben, hat sich im Nachhinein als sinnvoll erwiesen. Im Bereich Browsergames arbeiten wir mit großen Partnern wie Gameforge, Bigpoint, InnoGames zusammen. Mit diesem Rückhalt konnten wir uns erfolgreich in Social Games, Social Networks und zunehmend auch auf mobilen Plattformen etablieren, die von Ökosystemen der Marktriesen wie Facebook, Google und Apple geprägt sind.

Wie viele Menschen sorgen für den reibungslosen Ablauf bei SponsorPay?
Momentan haben wir mehr als 80 Mitarbeiter, die meisten davon in Berlin, aber auch in unserer US-Zweigstelle in San Francisco sowie in London und Paris.

Was haben Sie vor SponsorPay gemacht und wer gehört noch zu Gründungsteam von Sponsorpay?
Nach Stationen bei Bertelsmann und als Geschäftsführer von Telefonica Deutschland habe ich SponsorPay im Jahr 2009 gegründet, gemeinsam mit Team Europe, Janis Zech und Jan Beckers, der mit HitFox derzeit wieder ein neues Startup aufbaut. Unterstützt wird SponsorPay auch durch unsere internationalen Investoren. Neben Team Europe sind dies Kite Ventures, Hasso Plattner Ventures und Nokia Growth Partners.

Wo steht SponsorPay in einem Jahr?
Die Werbefinanzierung von digitalen Inhalten steht heute erst am Anfang. Werbetreibende erreichen durch unsere Plattform Zielgruppen in einem Umfeld, das für sie auf anderem Wege nur schwer zu erschließen ist. Hier wird es in den kommenden zwölf Monaten vor allem darum gehen, relevante Branding-Budgets für unsere Plattform zu gewinnen, sowie starken Marken die Möglichkeit zu einer tieferen Interaktion mit dem Nutzer zu geben. Dementsprechend werden wir in den kommenden 12 Monaten das Team international weiter verstärken – vor allem in den Bereichen Advertiser Sales, Publisher Sales und Produktmanagement. Dazu passend muss dann natürlich auch der Umsatz in internationalen Märkten kräftig zulegen. In zwölf Monaten würde ich außerdem erwarten, dass das Geschäft mit mobilen Anbietern mehr als ein Viertel unseres Gesamtumsatzes ausmacht und der stärkste Wachstumstreiber der Firma ist.

Zur Person
Andreas Bodczek ist als Mitgründer und Geschäftsführer von SponsorPay für die kaufmännische Leitung, die Unternehmensentwicklung und den Ausbau der internationalen Kundenbeziehungen verantwortlich. Seit 1999 war Bodczek in verschiedenen Managementrollen bei Bertelsmann und Telefónica tätig, zuletzt als CEO von Telefónica Deutschland. Er studierte in München Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Innovations- und Technologiemanagement sowie Information, Organisation und Management. Seine Freizeit verbringt er am liebsten mit seiner Familie, in der Natur, beim Sport und auf Reisen.

Hausbesuch

SponsorPay residiert in der Berliner Ackerstraße. Die stattliche Mannschaft arbeitet in lichtdurchfluteten Büroräumen, in denen früher das Team von GameDuell wirkte. Einige Eindrücke der Büroräume gibt es in unserer kleinen, aber feinen Fotogalerie.

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Wie würden Sie ihrer Großmutter MeetOne erklären?
Oma, wenn du mal jemanden suchst, mit dem du Essen gehen kannst, oder vielleicht jemanden zum Aqua Jogging, oder falls du dich doch noch mal verlieben möchtest, guck doch mal im Internet bei meetOne. Da kannst du tolle neue Freunde finden. Und der Trend geht ja zum jüngeren Mann.

Ihre Oma ist somit auch Zielgruppe von MeetOne?
Meine Oma ist nicht die klassische Zielgruppe von meetOne, die ist natürlich deutlich jünger, durchschnittlich zwischen 20 und 40 Jahren. Aber es gibt auch durchaus Ausnahmen, und meine Oma ist ein lustiger Typ, ich freue mich, wenn ich sie das nächste Mal sehe und ihr meetOne erklären kann.

Es existieren gefühlt 2.356 Flirt-, Dating- und Kontaktbörsen, warum sollten Onliner ausgerechnet MeetOne nutzen?
Weil meetOne keine klassische Dating- oder Kontaktbörse ist. Bei meetOne geht es nicht darum endlose Fragen zu beantworten, dann viel Geld zu bezahlen um den Partner fürs Leben zu finden.

Worum geht es bei MeetOne dann?
Bei meetOne geht es um Spaß. Es ist ein Netzwerk von Leuten, die sich zum Essen treffen, gemeinsam Sport machen, sich Tipps in fremden Städten geben und sich vielleicht auch mal verlieben. Viele davon sind auch in einer Beziehung und wollen einfach nur nette Leute kennen lernen. Alles ohne Zwang, Mitgliedsbeitrag und psychologisches Profil.

Macht die Zielgruppe dies alles nicht bereits bei Facebook?
Nein, denn bei Facebook gibt es zum Beispiel keine vernünftige Suche. So kann man sich mit Freunden verabreden, maximal vielleicht noch mit Freundesfreunden, aber man lernt keine neuen Leute kennen.

Wenn Facebook keine Konkurrenz für MeetOne ist, wen sehen Sie dann als ihre größten Konkurrenten?
asmallworld und Badoo.

Warum ausgerechnet diese beiden Plattformen?
Gute Frage, denn eigentlich ist meetOne konkurrenzlos. asmallworld bietet den Ansatz, Menschen zu treffen, um gemeinsam etwas zu machen. Vom zusammen laufen gehen, als auch zusammen in einer fremden Stadt zu Abendessen. asmallworld ist aber nicht für jeden und meetOne hat auch ein völlig anderes Monetarisierungskonzept, viel mehr Spaß- und Gamification Elemente. Badoo hat da schon einen breiteren Ansatz, aber auch hier ist meetOne anders positioniert mit der Free2Flirt-Modell und vielen anderen Features.

Was haben Sie vor MeetOne gemacht und wer gehört noch zum MeetOne-Team?
Ich war vorher bei Bigpoint für den Bereich Country Management in Osteuropa und später für das Business Development weltweit zuständig. Ich habe angewandte Mathematik studiert und in Supercomputing und E-Commerce gearbeitet. Das Team von meetOne ist sehr jung und international. Alle haben Erfahrung in erfolgreichen Europäischen Startups gesammelt. Unser Creative Director und UI Designer Michael Bohne hat die Figur Moorhuhn erfunden, seine jetzigen Spiele kann man auf dem Bigpoint-Portal und im App-Store finden. Die Web-Developer bei meetOne haben Browsergames und bekannte soziale Netzwerke entwickelt. Der Community Manager hat internationale Spiel-Communities zusammen mit hunderten Moderatoren in seinem Team betreut und unser Produktmanager hat seine Erfahrungen bei Fon in Spanien gesammelt.

Wie viele Mitarbeiter sorgen insgesamt für den reibungslosen Ablauf bei MeetOne?
Insgesamt sind wir 15 Leute, arbeiten aber für 50.

Wie entstand die Idee zu MeetOne?
Ein großer Teil der Gründer, Heiko und Nils und auch ich selber kommen – wie gesagt – von Bigpoint. Dort haben wir gesehen, wie gut das Geschäftsmodell virtueller Güter bei Games funktioniert. Es kam der Gedanke, dieses Modell auf andere Branchen zu übertragen. Da die Akzeptanz für virtuelle Güter rasant wächst, wird sich der Massenmarkt schnell an Mikrotransaktionen gewöhnen. Laut Prognose, erreicht der Europäischer und Amerikanische Markt für virtuelle Güter fast drei Milliarden Euro in 2011. Als wir den Markt analysierten, haben wir gesehen, dass das Abo-Modell in manchen Ländern nahezu komplett durch Mikrotransaktionen verdrängt wurde.

Wofür sollen, müssen die Nutzer bei MeetOne zahlen?
Die einfachste Funktion ist ein bisschen vergleichbar mit Google AdWords. Für einen kleinen Betrag kann ich mein Profil auf die ersten Treffer bei der Suche bringen und werde so sofort gefunden. Ich kann aber zum Beispiel auch viele Geschenkitems kaufen, wie etwa eine Luxusjacht oder einen besonders schönen Blumenstrauß.

Welche Beträge müssen die MeetOne-Nutzer für diese Gimmicks zahlen?
Es geht los mit Beträgen von wenigen Cent und steigert sich bis zu ein paar Euros.

Wie viele Nutzer brauchen Sie, damit sich dieses Free2Flirt-Konzept rechnet?
Das kommt ja weniger auf die Nutzer als auf die Umsätze an, die wir über den einzelnen Nutzer generieren. Darüber sagen wir aber natürlich nichts.

MeetOne ist in einer deutschen und einer englischen Version online: Ist eine weitere Auslandsexpansion geplant?
Dieses Jahr fokussieren wir uns erst mal auf den deutschsprachigen Raum, nächstes Jahr ist bestimmt eine weitere Expansion möglich.

Sie schalten bereits TV-Spots, um MeetOne bekannt zu machen, lohnt sich dieses Werbeformat für Sie?
Ja, die TV Spots laufen super an, wir sind sehr zufrieden. Wir sehen heutzutage auch immer mehr Internetfirmen, die Ihre Marke über TV aufbauen.

Auf welche anderen Werbeformen setzen Sie?
Wir machen neben den TV-Spots auch noch Online-Marketing.

Bei der vielen Konkurrenz dürfte dies kein leichtes und kein billiges Vergnügen sein, oder?
Leicht und billig taugt nichts, sagt meine Oma immer, um beim Anfang des Interviews zu bleiben.

Wo steht MeetOne in einem Jahr?
Ganz oben bei Comscore.

Zur Person
Liudmila “Mila” Sukhareva, Jahrgang 1979, gründete die Kontaktbörse MeetOne gemeinsam mit Bigpoint-Gründer Heiko Hubertz und Malte Barth. Zuvor wirkte die studierte Finanzmanagerin bei der Spieleschmiede Bigpoint – unter anderem im Country Management Osteuropa und Russland.

Artikel zum Thema
* Free2Flirt: Bigpoint-Macher Heiko Hubertz gründet Datingdienst MeetOne

Herr Mosen, führt die Einführung von „Bezahlen über Amazon“ nicht letztlich dazu, dass der Branchenriese durch viele zusätzlich generierte Händlerinformationen verstärkt kleine Anbieter schwächt?
Wenn wir uns die Markt- und Produktstrategien globaler Player im e-Commerce ansehen – wie beispielsweise eBay mit Paypal, Facebook mit Facebook-Credits oder Google mit Google-Wallet – dann halte ich diese Interpretation von Amazons Schritt für sehr abwegig. Amazon Payments positioniert sich eindeutig als ein neuer Service für den e-Commerce. Es findet demnach eine klare Diversifizierung vom bisherigen Angebot eines Online-Marktplatzes statt. Amazon verfolgt mit der Bezahlfunktion das Ziel, sich als E-Payment-Anbieter zu etablieren – und nicht, ein zusätzliches Marktforschungsinstrument an die Hand zu bekommen. Dass sich das Unternehmen hier seines mit einem hohen Bekanntheitsgrad ausgestatteten Brands und vorhandener Kundendaten mit bereits hinterlegten Karten-oder Kontoinformationen bedient, liegt auf der Hand.

Der Nebeneffekt, dass auf diese Weise unzählige neue Verbraucher auf der Amazon-Seite landen, ist aber schon beachtlich.
Dass Verbraucher durch Amazon Payments auf amazon.de geleitet werden, ist in meinen Augen nicht das Thema. Schließlich wird der Käufer erst nach seiner Kaufentscheidung in einem Onlineshop im Rahmen des Checkoutprozesess auf Amazon aufmerksam. Und: Vergleiche zu den Produkten und Preisen führt der Konsument viel früher durch. Entweder nutzt er die vielfältigen Preisvergleichsanbieter im Netz oder geht einfach direkt auf amazon.de. Im Übrigen bin ich davon überzeugt, dass wir mittelfristig auch Daten von anderen Unternehmen, die sie über ihr Kerngeschäft generiert haben, für neue Dienstleistungen nutzen werden. Ich denke hier z.B. an Telekommunikationsanbieter. Für den Verbraucher selbst stehen eindeutig die Convenience beim Bezahlen und der komfortable Check-out im Vordergrund. Deshalb glaube ich auch, dass sich eher die anderen Payment-Anbieter, insbesondere globale Brands wie Mastercard oder VISA, Gedanken machen müssen als die Online-Händler selbst.

Nochmal zurück zu den Auswirkungen für Onlinshops: Amazon Marketplace hat damals auch vielen Händlern Marktanteile abgegraben.
Dieser Vergleich hinkt aus mehreren Gründen. Zum einen geht es beim Marketplace und bei „Bezahlen über Amazon“ um grundsätzlich verschiedene Entscheidungen. Das eine ist ein zusätzlicher Vertriebskanal, das andere eine Zahlungslösung. Im Falle des Marketplace taucht der Händler zudem direkt auf der Amazon-Seite selbst auf. Beim „Bezahlen über Amazon“ muss der Kunde die Webseite des Online-Shops hingegen zu keinem Zeitpunkt verlassen, sondern findet lediglich beim Kaufabschluss eine zusätzliche Bezahlmethode vor. Im Übrigen kann ich die Argumentation, dass Amazon Händlern via Marketplace Marktanteile abgräbt, nicht ganz nachvollziehen. Erstens erfolgt die Integration auf freiwilliger Basis – wie übrigens auch im Falle von Amazon Payments – und zweitens berichten Teilnehmer des Projekts sogar davon, dass Kunden erst auf ihren Shop aufmerksam geworden sind, weil sie diesen bei Amazon entdeckt haben. Das steigert die Konversionsrate und führt letztlich auch zu mehr Umsätzen – wenn im Übrigen das Angebot des Webshops stimmt. Immerhin haben Studien zufolge alleine in Deutschland im vergangenen Jahr rund 25 Millionen Verbraucher bei Amazon eingekauft – das zeigt, in welchen Dimensionen sich der Online-Handel hinsichtlich potenzieller Neukunden bewegt.

Aber die Befürchtung vieler Internethändler, dass Amazon durch die neu gewonnenen Informationen nun sehr leicht Preise vergleichen und zu seinen Gunsten drücken kann, ist doch realistisch? Dieses Szenario würde schon zu einer Verdrängung aus dem Wettbewerb führen.
Der angebliche „Preiskrieg“ ist doch ein altbekanntes Phänomen, das wir schon aus den Zeiten kennen, als es noch gar kein Internet gab. Im stationären Handel kämpften auch Einzelhändler und große Kaufhäuser beziehungsweise Handelsketten um den besten Preis – und machen das heute noch. Dieser Wettbewerb hat sich dann später auf das Netz übertragen, wo sich genauso Spezialisten und Generalisten gegenüberstehen – abgesehen davon, dass die pauschale Aussage, die Großen der Zunft würden immer zu günstigeren Konditionen anbieten, gar nicht stimmt. Der über den Preis ausgetragene Wettbewerb wird also in keiner Weise erst durch die Funktion „Bezahlen über Amazon“ verursacht oder neu entfacht. Was die Konsumenten selbst betrifft, gilt hier dasselbe wie oben: Sie haben heute eine ganze Reihe von Möglichkeiten, Produkte und Preise zu vergleichen – und in jeder Preissuch- und Preisvergleichsmaschine taucht Amazon unmittelbar neben der Konkurrenz auf.

Wie können kleinere Shopbetreiber und Startups im Preiskampf mit Amazon bestehen?
Der Einzelhandel musste Konsumenten schon immer mithilfe anderer Verkaufsargumente überzeugen als über den Preis. Dazu zähle ich das Sortiment und neue Produktgruppen. Selbst wenn Amazon diese dann in sein Webangebot integrieren sollte, ist der „Kleinere“ doch zumindest stets einen Schritt voraus und kann so für eine langfristige Kundenbindung sorgen. Weitere Maßnahmen liegen in den Bereichen Sonderaktionen, Service und Beratung. Gerade letzteres sollte die große Stärke des Spezialanbieters sein – über die fachliche Expertise in seinem Branchenumfeld zu punkten. Ein Generalist wie Amazon stößt diesbezüglich schnell an seine Grenzen. Wobei es zugegebenermaßen Unterschiede gibt: Ein Weinhändler oder Spezialkleidungsgeschäft hat es diesbezüglich viel leichter als ein Shop, der Bücher oder CDs anbietet. Dann findet die Verdrängung aber nicht wegen der Funktion „Bezahlen über Amazon“ statt, sondern weil eine Marktsättigung eingetreten ist und der einzelne Shop gegenüber dem günstigeren Großanbieter keinen Mehrwert anbieten kann.

Selbst wenn „Bezahlen über Amazon“ Händlern nicht unbedingt schadet – warum sollten sie diese Bezahlart anbieten?
Was das Bezahlen angeht, sollten Online-Shops nicht nur eine möglichst große Vielfalt an Methoden anbieten, sondern auch genau analysieren, welche von ihnen der Kunde wünscht und am häufigsten nutzt. Diese sollte er dann auch in seinen Shop integrieren. Diesbezüglich findet aktuell ein Paradigmenwechsel statt: Kunden möchten auf möglichst bequeme Art und Weise bezahlen – diesem Phänomen kommen Payment-Anbieter entgegen. Ich glaube sogar, dass heute noch weit verbreitete Zahlungsmethoden wie der Kauf auf Rechnung künftig an Bedeutung verlieren, weil es hier mit dem Versand einer Papierrechnung zu einem Medienbruch kommt. Auf diese neuen Anforderungen sollten sich Online-Händler einstellen und nicht ausschließlich auf ihre eigenen Bedürfnisse schauen.

Kürzlich habe ich den Satz gelesen „Kunden lieben Amazon Payment – Händler Finger weg“ gelesen
Eben das ist der komplett falsche Ansatz. Im Handel schreiben genau diejenigen Anbieter Erfolgsgeschichten, die ihre Kunden kennen und möglichst exakt auf deren spezifischen Bedürfnisse eingehen. So gesehen wird „Bezahlen über Amazon“ für viel Betrieb auf den Seiten kleinerer Anbieter sorgen. Eine komfortablere Lösung ist für den Verbraucher jedenfalls schwer vorstellbar. Für Startups und kleinere Händler ist es daher auch von Vorteil, einen Payment Service Provider an ihrer Seite zu haben, über den sie leicht sämtliche Bezahlmethoden aktivieren können, die der Markt verlangt – neben Amazon Payments beispielsweise auch PayPal oder sofortüberweisung.de, das Lastschriftverfahren und international anerkannte Kreditkarten. Händler erreichen damit eine große Flexibilität, eine sicherere Abwicklung der einzelnen Transaktionen – und haben selbst nur einen sehr geringen Aufwand.

Abgesehen vom Wunsch des Endkunden: Welche Vorteile bietet „Bezahlen über Amazon“ kleineren Shopanbietern und Start-ups?
Sehr häufig steht hinter einem Startup eine neue Idee und ein pfiffiges Konzept. Gerade die Neugründungen besetzen mit speziellen Angeboten und Dienstleistungen eine Nische, in die ein Großer wie Amazon nicht wird eindringen können. Zu groß sind Spezifikation und Fachwissen, als dass Amazon dem neuen Anbieter gleich den Rang streitig machen könnte. Deshalb ist die Gefahr für Startups, gleich wieder aus dem Markt gedrängt zu werden, noch viel geringer, als dies bei Einzelhändlern mit herkömmlichen Angeboten der Fall sein mag. Umgekehrt profitieren gerade Neugründungen, die sich erst einen Namen machen müssen, vom Bekanntheitsgrad der Marke Amazon und einem Bezahlservice, der einen hohen Vertrauensvorschuss mit sich bringt. Beide Aspekte sorgen für Traffic auf der Seite und eine entsprechend hohe Anzahl an Abschlüssen. Ein weiteres Argument für kleinere Shops und Startups: Der Implementierungsaufwand ist gering, es fallen keine Vorauszahlungen, monatliche Gebühren oder gar versteckte Kosten an – und der Online-Shop ist nicht an lange Vertragslaufzeiten gebunden.

Zur Person
Marcus W. Mosen ist Chief Commercial Officer beim Payment Service Provider Ogone (www.ogone.de). Zuvor war er als Geschäftsführer bei Easycash und im Management von First Data International sowie bei der GZS (Gesellschaft für Zahlungssysteme mbH) tätig.

Mit Urbanara verkaufen Sie Heimtextilien und Wohnaccessoires über das Internet. Sind die Deutschen wirklich schon reif für den Kauf von Bettwäsche, Sofakissen und Wolldecken über das Internet?
Aber klar! Warum sollten Sie dafür nicht bereit sein wenn sie schon Produkte in ähnlichen Preis- und Größenordnungen wie Klamotten oder Schuhe online kaufen. Ich geben Ihnen aber Recht, dass Deutschland im Bereich Homeware und besonders im hochqualitativen Bereich im Gegensatz zu unseren skandinavischen oder britischen Nachbarn noch Entwicklungsland ist.

Warum hinkt Deutschland hinterher?
Deutsche schätzen Qualität vor allem bei Autos, Franzosen beim Essen, Italiener bei Kleidung, und Engländer und Skandinaven bei allem rund ums Zuhause. Ich denke es ist in erste Linie eine Mentalitätsfrage – aber diese Einstellungen lassen sich ändern!

Wie soll dies gelingen?
Wir möchten dies besonders durch Transparenz, Qualitätssinn, und Offenheit ändern. Der fehlenden Haptik beim Onlinekauf begegnen wir durch besondere Sprache und toller Darstellung.

Sie haben zuvor bei myfab.com gearbeitet. Wie sehr helfen Ihnen diese Zeit und die Erfahrungen, die Sie dort gesammelt haben, beim Aufbau von Urbanara?
Ohne Myfab wären wir heute sicherlich nicht hier. Die meisten Erfahrungen habe ich dabei im operativen Bereich gesammelt – insbesondere weil der Kern und der Erfolg unseres Made-to-Order-Geschäftsmodels im Verständnis der Beschaffungskette liegt. Unsere Produkte passen von Ihrem Naturell her perfekt auf unser Model, was bei Möbeln meines Erachtens nicht immer der Fall ist. Sicherlich habe ich bei Myfab auch einige Sachen gesehen die ich wahrscheinlich so bei uns nicht noch mal machen würde. Persönlich fand ich die Erfahrung in einem durch und durch französischen Start-up durchaus lustig.

Was war so lustig und was wollen Sie anders machen?
Stellen Sie sich ein Großraumbüro in Shanghai mit 150 Leuten vor, 20 bis 30 Nationalitäten, dazu 35 Grad und 80 % Luftfeuchtigkeit – das macht Spaß! Das Gründerteam von myfab hat Fantastisches geleistet und davor habe ich höchsten Respekt. Über Wachstums- und Produktstrategie kann man verschiedener Auffassung sein aber das hängt auch einfach immer von den jeweiligen Zielen ab.

Wie wollen Sie Urbanara bekannt machen?
In erster Linie vertrauen wir auf unsere Kunden. Mit einer Retourenquote von unter 3 % sind sie unsere besten Botschafter und agieren auch so. Ansonsten machen wir im Online Marketing natürlich unsere Hausaufgaben. Deutschland darf auch auf ein paar außergewöhnliche Marketingkampagnen gespannt sein die ich hier natürlich noch nicht verraten werde.

Eine Retourenquote von unter 3 % wird einige andere E-Commerce-Gründer interessieren. Was ist ihr Geheimnis?
Qualität und Aufklärung.

Klingt vergleichsweise banal!
Ist es auch! Aber die Kunden merken, dass wir die versprochene Qualität auch liefern.

Zum Stichwort Qualität: Woher stammen die Waren, die Sie verkaufen?
Alle unsere Waren stammen von handselektierten Lieferanten und Manufakturen weltweit: Mohair aus Südafrika, Alpaka aus Peru, Gotland Wolle aus Schweden, Leinen aus Tschechien, Baumwolle aus China und Portugal, usw.

Und was meinen Sie mit Aufklärung?
Dem Kunden klarzumachen, was er da eigentlich kauft. Nehmen sie dass Beispiel Bettwäsche: Herkömmliche Handelsbezeichnungen wie Damast, Biber, Batist oder Seersucker sind häufig völlig irreführend und sagen über die Qualität und Herkunft der Materialien oft wenig aus. Wir verbringen im Schnitt ein Drittel unseres Lebens im Bett, daher sollten wir nicht nur wissen mit wem, sondern auch mit was wir es da zu tun haben.

Wenige Monate nach dem Start haben sie bereits einige bekannte Investoren für Urbanara gewinnen können. Nach welchen Kriterien haben Sie diese ausgesucht?
In erster Linie Bauchgefühl hinsichtlich der Menschen selber, ohne das geht es nicht. Operativ und strategisches Mehrwertpotential ist natürlich auch wichtig: Während Taishan uns besonders in China unterstützt, haben wir mit Grazia, b-to-v und Michael Brehm sehr erfahrene und aktive E-commerce Investoren an Board. Zu guter Letzt natürlich Prestige und Netzwerk was besonders hinsichtlich kommender Finanzierungsrunden relevant ist. Schon jetzt sind wir in engem Kontakt mit weiteren europäischen und amerikanischen VCs.

Und wann startet Urbanara in den USA?
Ich bin überzeugt davon, dass unser Konzept auch bei Amerikanern sehr gut ankommen würde – allerdings lassen wir Laura Ashley, Ralph Lauren & Co noch ein bisschen in Ruhe und konzentrieren uns erst einmal auf Europa.

Welche europäischen Länder haben Sie auf der Agenda?
Wir machen kein Geheimnis daraus, dass wir bald nach England gehen. Darüber hinaus stehen für kommendes Jahr Nordeuropa, Frankreich und eventuell ein bis zwei weitere südeuropäische Länder auf dem Programm.

Wie viele Menschen sorgen für den reibungslosen Ablauf bei Urbanara?
Derzeit circa 15 Leute in Berlin und Shanghai. Den Grossteil davon machen unsere Style- und Product-Scouts aus. Allerdings expandieren wir derzeit stark und suchen gerade in den Bereichen Product Scouting, Online Marketing, IT und Shop Management motivierte Praktikanten und Vollzeitkräfte. Schön ist übrigens zu sehen, dass uns fast alle unserer Mitarbeiter aus Hamburg nach Berlin gefolgt sind.

Was sprach für Berlin und was gegen Hamburg?
Kreativität, Inspiration, Preise, Nähe zu Dienstleistern, Human Resources. Eigentlich alles!

Das Gründerteam von Urbanara besteht aus vier Leuten. Wer ist wofür zuständig?
Auf dem Papier kümmert sich Claire um die Produktentwicklung, Kommunikation und Branding. Martin leitet das operative Geschäft in Deutschland, darunter Online Marketing und IT. Zhenwei deckt das globale Sourcing und das Supply Chain Management ab, allerdings wird er gerade ersetzt da er uns aus familiären Gründen verlassen musste. Mein Herz schlägt besonders auf der Produktseite, daher bin ich neben Marketing, Human Resources, Investor Relations und Controlling besonders im Global Sourcing aktiv. In der Realität vermischt sich natürlich vieles und vor allem eint uns die Liebe zu besonderen Produkten und Qualitäten – hier reden all mit.

Und jetzt möchte ich gerne noch ein paar Zahlen hören: Wie hoch ist der Umsatz, den Urbanara knapp 5 Monate nach dem Start erwirtschaftet?
Genaue Angaben geben wir leider nicht raus aber wir wachsen monatlich zwischen 50  bis 150 Prozent.

Wo steht Urbanara in einem Jahr?
Die Frage ist eher wo der Kunde steht. Wir möchten die Deutschen über die nächsten 12 Monate noch viel mehr für das Thema Qualität und Design im Bereich Homeware und Heimtextilien sensibilisieren. Wie bereits erwähnt ist der Kunde in anderen Ländern da weiter. Urbanara möchte jedermann Zugang zu toller Qualität geben – und das zu einem nie zuvor da gewesenen Preis-Leistungs-Verhältnis. In einem Jahr dann übrigens in 4 bis 5 europäischen Ländern sowie mit einem Produktkatalog von gut 500 Produkten.

Zur Person
Benjamin Esser, Jahrgang 1979, gründete gemeinsam mit Claire Davidson, Martin von Wenckstern und Zhenwei Zhao den Online-Shop Urbanara. Zuvor war er Chief Operating Officer und International Business Development Manager bei der Myfab Corporation. Davor war Esser unter anderem als Berater tätig und wirkte bei Baim & Company, CVA und bei Pixelpark.

Artikel zum Thema
* Finanzspritze für Urbanara – Online-Shop sammelt siebenstellige Summe ein
* Bettwäsche und Wolldecken zum Schnäppchenpreis – myfab-Manager starten Urbanara

Vor rund drei Monaten ging yourvideocard an den Start. Können Sie schon ein erstes Fazit ziehen?
Marek Bärlein: Es ist ein spannendes Thema! So gut wie jeder, dem wir bisher das Produkt live gezeigt haben, ist begeistert. Unsere ersten Kundenfeedbacks sind auch sehr vielversprechend. Auf der anderen Seite kennen dieses Produkt bisher nur sehr wenige, so dass wir unsere Sales Aktivitäten in den nächsten Monaten enorm verstärken werden.

Wo setzen sie in Sachen Sales-Aktivitäten an?
Jan Christoph Gras: Wir testen am Anfang natürlich alle Channels, um Erfahrungswerte zu sammeln. Wir müssen den Markt jetzt aufbauen und das bedeutet am Anfang viel Erklärung rund um das Produkt. Am besten funktioniert das natürlich in Medien, wo man intensiv Bewegt- oder Standbilder zeigen kann. Darüber hinaus haben wir eine Sales Force, die sich aktiv um den Ausbau der B2B-Aktivitäten kümmert, dabei setzen wir auch auf unabhängige Vertriebler. Die Internationalisierung ist bereits in den Planung und wir werden nach Deutschland, Österreich un der Schweiz in Kürze auch in UK an den Start gehen.

Was reizt Sie an yourvideocard: Das Thema Videobotschaften, der unerschlossene Markt oder die Möglichkeit wieder aktiv in und an einem Start-up zu werkeln?
Bärlein: Nach dem Verkauf von myphotobook haben wir mehr oder weniger klassisch als Business Angels in diverse Unternehmen investiert. Dieser Bereich ist durchaus spannend und macht uns auch weiterhin Spaß, dennoch saßen wir abends bei ein oder zwei leckeren Drinks zusammen und haben entschieden, dass es uns sehr reizen würden, wieder etwas Eigenes auf die Beine zu stellen.

Und warum wurde es gerade yourvideocard?
Gras: Mit yourvideocard haben wir nun ein Produkt gefunden, was uns sehr reizt und wo wir ein großes Potenzial sehen. Der Markt für Grußkarten ist ein riesiger Markt, aber es gab in diesem Markt in den letzten Jahren kaum eine Innovation, wenn man mal von den Soundkarten absieht. Das war der entscheidende Anstoß für uns, da wir auch damals mit myphotobook ein neues und innovatives Produkt in einem bestehenden Markt etablieren konnten. Mittlerweile sind Fotobücher nicht mehr wegzudenken und ‚das‘ Produkt schlechthin im Fotomarkt. Dasselbe können wir uns auch bei yourvideocard vorstellen; vielleicht sind in ein paar Jahren die herkömmlichen Grußkarten durch unsere Videocards als sozusagen nächste Generation der Grußkarte substituiert. Wir werden zumindest alles geben, damit wir unsere Videocards auf lange Sicht als neues Produkt im Grußkartensegment etablieren.

Sie haben Yourvideocard zum Start als Weltneuheit bezeichnet. Haben Sie die Videogrußkarten selbst entwickelt?
Bärlein: Nein. Durch einen Zufall sind wir auf zwei Israelis aufmerksam geworden, die uns Ihre Geschäftsidee vorgestellt haben. Zusammen mit einem chinesischen Partner haben Sie an der Videogrußkarte seit 2009 gearbeitet. In Berlin haben wir uns dann innerhalb von zwei Tagen auf eine Zusammenarbeit geeinigt und auch gleich die Verträge wasserdicht gemacht.

Wer soll ihre Videocards kaufen?
Gras: Grundsätzlich jeder! Geburtstag, Urlaub, Hochzeit, Geburt, Genesung, Muttertag und einfach Danke sagen sind alles Themen, die man mit einer Videogrußkarte im B2C-Bereich emotional bedienen kann. Die Videogrußkarte bietet gegenüber unserem ehemaligen Business den Vorteil, dass wir Sie nicht nur online vertreiben, sondern auch im stationären Handel positionieren können. Darüber hinaus ist es ein sehr spannendes und innovatives Medium für potentielle B2B-Kunden. Aktuell nutzen B2B-Kunden die Videocard bereits für zum Beispiel Corporate Communication, Neuvorstellungen und Dialogmarketing.

Die Videocard kostet knapp 25 Euro. Ein stolzer Preis. Haben Sie keine Angst, dass dieser hohe Preis ihnen sprichwörtlich das Genick bricht, weil niemand die Karten kauft?
Bärlein: Wir würden es liebend gerne günstiger anbieten, aber die Videocard beinhaltet viele recht teure Technikkomponenten; an sich ist es ein kleiner Mini-Computer. Die Videocard ist weit mehr als nur eine Grußkarte. Der Käufer oder Beschenkte erhält ja bei der Kamera Version quasi eine Einstiegsversion einer Digital-Kamera, einer Digital-Videokameraoder eines digitalen Bilderrahmens -was nicht mit einer herkömmlichen Grußkarte zu vergleichen ist.

Aber ist der Preis auch angemessen?
Gras: In dem Moment wo unsere Kunden die Videocard das erste Mal in den Händen halten, sind sie begeistert und finden den Preis auch meistens mehr als angemessen. Nichtsdestotrotz hinterfragen wir unsere Preispolitik in regelmäßigen Abständen und sobald wir durch das Erreichen der ersten Skaleneffekte Potential für dauerhaft günstigere Preise sehen, werden wir diese auch am Markt platzieren. Am Anfang ist es einfach immer schwierig, die besten Einkaufskonditionen aufgrund der fehlenden Masse zu bekommen.

Wie sieht es denn nach drei Monaten im Markt aus: Haben Sie schon tausende yourvideocards verkauft oder nur ein paar Dutzend?
Bärlein: Soweit sind wir ganz zufrieden. Es werden von Tag zu Tag mehr Bestellungen und die ersten B2B-Aufträge haben wir auch schon ausgeliefert. Die fünfstellige Schallgrenze haben wir aber noch nicht durchbrochen.

Sie wollen ihre Videocard auch im stationären Handel vertreiben. Wie weit sind Sie damit?
Gras: Die ersten Zusagen liegen bereits vor. Wir können nur so viel sagen, dass wir mit der bisherigen Resonanz sehr zufrieden sind.

Wie viele Menschen sorgen für den reibungslosen Ablauf bei yourvideocard?
Bärlein: Insgesamt sind wir aktuell 15 Personen, wobei zwei davon in Israel sitzen und noch einmal zwei in China.

Ist es schwierig, ein Team zu steuern, das in drei Ländern sitzt?
Gras: Dadurch dass wir mit myphotobook und auch einigen unserer Beteiligungen einschlägige Erfahrungen mit dezentralen internationalen Strukturen sammeln konnten, fällt uns dies nicht so schwer auch wenn der Kommunikationsaufwand natürlich deutlich höher ist als wenn man alles zentral aus Berlin heraus steuern würde. Aber dies ist mit unserem Produkt zurzeit nicht möglich.

Mit DuMont Ventures ist bei yourvideocard bereits ein Investor an Bord. Nach welchen Kriterien haben Sie Ihren Investor ausgesucht?
Bärlein: DuMont war der erste Investor, mit dem wir gesprochen haben und die Chemie hat von Anfang an wunderbar gepasst. Natürlich hat man in dem Prozess auch mit anderen potentiellen Investoren gesprochen, aber DuMont war der Wunschkandidat und wir sind froh, dass wir uns auch vertraglich schnell einig geworden sind. Für uns war es wichtig, dass wir neben der Finanzierung auch operativen Input und wertvolle Leads bekommen

Wie wichtig, wie entscheidend war bei der Investorensuche, dass Sie mit myphotobook schon einmal sehr erfolgreich ein Start-up aufgebaut haben?
Gras: Es war natürlich ein großer Vorteil, dass wir mit myphotobook bereits ein Unternehmen erfolgreich aufgebaut und verkauft haben. Darüber hinaus arbeiten wir mit verschiedenen VCs im Rahmen unserer Business Angel-Aktivitäten seit geraumer Zeit zusammen, so dass wir die meisten VCs bereits kannten und in relativ kurzer Zeit bei ihnen pitchen konnten. Wir glauben dennoch, dass niemand nur in ein Team investiert.

Wo steht Yourvideocard in einem Jahr?
Bärlein: Ziel ist es, dass wir beim Sommerfest von DuMont in einem Jahr auf der Bühne stehen und von Jörg den Preis als bestes Investment im Portfolio abholen, die eine millionste Karte verkauft haben, mindesten in 10 weiteren Ländern aktiv sind und uns Gedanken über die Gewinnverwendung für das Jahr 2012 machen müssen. Spaß bei Seite, es ist noch zu früh um eine genaue Prognose abzugeben; das Produkt ist eine Weltneuheit aber wir werden alles versuchen, damit unter anderem der eingeschlafene Grußkartenmarkt auf Dauer ein neues Produkt bekommt, das diesen Markt nachhaltig verändern wird.

Zu den Personen
Marek Bärlein, Jahrgang 1976, und Jan Christoph Gras, Jahrgang 1976, gründeten 2004 gemeinsam mit drei Mitstreitern den Fotodienst myphotobook (www.myphotobook). Nach dem Verkauf engagierten sich die Diplom-Kaufmänner vorwiegend als Business Angels und investieren in Start-ups wie YouTailor, ePubli, Designskins, Pearlfection, Payango, kinkin und ClipKit.

Artikel zum Thema
* myphotobook-Gründer starten yourvideocard
* myphotobook-Gründer treten ab
* Holtzbrinck Networks steigt bei myphotobook ein

Welche Produkte haben Sie selbst schon bei avandeo gekauft?
Da gibt es einige. Ich habe mehrere Lampen und Beistelltische von avandeo. In meinem Wohnzimmer steht ein graues Lungo Sofa aus der ersten Produktion und meinen Eltern habe ich unser Toskana Rattanset für ihren Garten geschenkt.

Was sind die größten Herausforderungen beim Verkauf von Möbeln über das Netz?
Die größte Hürde ist das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Einige Internet-Shopper haben schlechte Erfahrungen beim Online-Kauf gemacht. Dann fällt es natürlich umso schwerer Kunden für eine relativ junge Online-Marke zu sensibilisieren. Außerdem sind viele Kunden immer noch daran gewöhnt, Möbel im Shop live auszuprobieren. Das geht bei uns nur bedingt. Unser Münchner Showroom und unsere Stoffproben helfen schon sehr beim Verkauf und stärken das Vertrauen. Hier werden wir uns für die Zukunft aber noch andere Lösungen einfallen lassen.

Zum Beispiel?
Ein Beispiel wäre die Zusammenarbeit mit Designboutiquen oder der Gastronomie. Hier kommen im Moment vermehrt Anfragen. Gerade im Event- und Gastronomiebereich gibt es mannigfaltige Möglichkeiten unsere Produkte für den Konsumenten erlebbar zu machen. Hier gibt es bereits ein paar Ansätze und wir sprechen mit potenziellen Partnern.

Was unterscheidet avandeo von anderen Möbel-Shops wie myfab, Fashion4home oder Moebel-Profi.de?
avandeo ist die erste Online-Möbel-Marke. Alle Möbel, die wir anbieten, haben wir aus Überzeugung in unser Portfolio aufgenommen. Ich glaube, dass macht avandeo für unsere Kunden auch so interessant. Unser Schwerpunkt liegt ganz klar im zeitgemäßen Möbeldesign, unsere stärkste Konkurrenz sehen wir eher im Offline-Handel. Bei uns gibt es sowohl echte Designmöbel, als auch sehr zeitgemäße Möbel, die gerade aktuell und angesagt sind. Kunden finden bei uns Designer und Künstler die ihre neuesten Kreationen vorstellen und können diese zu Teilen bereits bei uns käuflich erwerben. Wir verstehen uns als Möbelmarke und Ideenplattform.

Was sind die Verkaufsschlager bei avandeo?
Was wir wirklich gut verkaufen sind unsere Sofas und Stühle. Outdoor-Möbel gehen im Sommer natürlich immer sehr gut. Dazu können wir über den Verkauf von Lampen, wie zum Beispiel der Oon Lampe und der Bell Deckenleuchte, nicht klagen.

Wo werden die Möbel, die bei avandeo verkauft werden, hergestellt?
Wir lassen sowohl in Europa als auch in Asien produzieren. Außerdem ist avandeo ständig auf der Suche nach neuen Herstellern.

Bei einer Produktion in Asien denken viele an Arbeiter, die ausgebeutet werden, schlechte Arbeitsbedingungen und Kinderarbeit. Wie sichern Sie sich ab, dass dies bei den Fabriken, in denen sie produzieren lassen, nicht passiert?
Wir haben unsere Fabrikationspartner sehr sorgfältig selektiert und arbeiten ausschließlich mit renommierten Partnern zusammen, die viele Jahre Exporterfahrung haben. Zudem haben wir ein sehr strenges Auditverfahren entwickelt, welches ein möglicher Partner bestehen muss. Die sorgfältige Auswahl unserer Partner spielt für uns eine große Rolle.

Bei Shops sind Retouren immer ein Problem, wie sieht dies bei avandeo aus?
Alle avandeo-Möbel durchlaufen strenge Qualitätskontrollen, jedes einzelne Stück wird am Ende der Produktion von eigenen Mitarbeitern überprüft. Natürlich gibt es auch bei uns Retouren. Unsere Quote ist aber sehr gering. Schäden auf dem Transportweg sollten nicht passieren, können jedoch vorkommen. Kommt es zur Beanstandung, finden wir zusammen mit unserem Logistikpartner immer recht schnell eine Lösung, die unsere Kunden zufriedenstellt.

Was ist für Sie denn eine geringe Retourenquote?
Unsere Retourenquote liegt im niedrigen einstelligen Prozentbereich.

Blicken Sie bitte einmal zurück: Was ist seit dem Start im Jahre 2009 so richtig schief gegangen?
Jede Firmengründung stellt einen vor unerwartete Probleme. Trotzdem würde ich sagen, dass bei avandeo nichts so richtig schief gelaufen ist. Wir bereuen die Entscheidung zur Gründung von avandeo in keinster Weise.

Und wo haben Sie Ihrer Meinung nach alles richtig gemacht?
Diese Frage ist schwer konkret zu beantworten. Der Erfolg spricht für sich. In der Summe haben wir viele kleine, aber feine Details richtig gemacht und unsere Kunden überzeugt.

avandeo war ursprünglich in Berlin beheimatet. Inzwischen ist München der Firmensitz. Warum?
Der offizielle Sitz von avandeo war nur für einige Monate in der Hauptstadt und ist jetzt München. Die Entscheidung nach München zu gehen wurde auch dadruch beeinflusst, dass hier sehr viele avandeo-Kunden Zuhause sind. Dazu haben wir Anfang 2011 einen Showroom im schönen Bogenhausen eröffnet, in dem sich Interessierte einige Möbel ansehen und erleben können.

Wie viele Menschen sorgen für den reibungslosen Ablauf bei avandeo?
Zurzeit beschäftigt avandeo über 40 Personen in München und Shanghai. Dazu kommen die vielen Designer und selbstverständlich auch unsere Logistikpartner.

Planen Sie eine Auslandsexpansion?
Wir liefern unsere Möbel derzeit auch nach Österreich und in die Schweiz, planen aber auch noch weitere europäische Länder anzugehen, ja.

Welche Länder stehen oben auf der Agenda?
Zunächst geht es ins naheliegende europäische Ausland, wobei wir uns die Märkte vor Markteintritt noch ganz genau ansehen. An einer abschließenden Priorisierung arbeiten wir gerade. Wir verhandeln zudem auch mit Partnern in Übersee.

Kann man das Konzept von avandeo ohne Probleme auf andere Länder übertragen? Was sind die Herausforderungen bei der Auslandsexpansion?
Wir sind mehr als ein E-Commerce-Start-up. avandeo ist ein Möbelunternehmen mit komplett integrierter Supply Chain. Unsere Webplattform zu internationalisieren ist erst der Anfang. Die Herausforderung ist es, unseren Kunden in den neuen Märkten die gleiche Service-Qualität zu liefern, wie in Deutschland. Wichtige Themen sind hier vor allem eine entsprechende Supply Chain- und Logistik aufzubauen.

Wie steht es wirtschaftlich um avandeo, wann schreiben Sie schwarze Zahlen?
Wir erwirtschaften bereits heute operativ schwarze Zahlen, wenn man unsere Business Development-Aktivitäten nicht berücksichtig. Als junge, stark expandierende Online-Marke sind wir natürlich noch einige Zeit in einer Expansionsphase.

Und welchen Umsatz fährt avandeo momentan ein?
Unser Bestellvolumen war in 2010 ein einstelliger Millionenbetrag, in 2011 planen wir einen zweistelligen Millionenbetrag.

Wo steht avandeo in einem Jahr?
Wir möchten natürlich weiter aus der Nische herauswachsen und eine ernstzunehmende Stellung im Möbelmarkt erreichen. Unser Ziel ist es, dass beim Möbelneukauf der Name avandeo in den Köpfen der Kunden verankert ist und im besten Fall natürlich die Entscheidung des Kaufs auf uns fällt. Daran arbeiten wir gerade!

Zur Person
Burkhard Gersch gründete avandeo 2009 gemeinsam mit Brigitte Wittekind und Ulrich Gersch. Bei avandeo kümmert sich Gersch um die Themen HR, Marketing, Sales und Kundenservice. Davor wirkte er unter anderem als Director bei Simon, Kucher & Partners – Strategy and Marketing Consultants GmbH.

Artikel zum Thema
* Partech steigt bei avandeo ein
* Aus design2desire wird avandeo
* design2desire sammelt Kapital ein
* design2desire vertreibt Möbel

Wie würden Sie ihrer Großmutter die Idee hinter ResearchGate erklären?
ResearchGate ist ein internationales soziales Netzwerk in dem Forscher verschiedener Disziplinen ihre Arbeit mit Kollegen teilen, sich gegenseitig über neue Ergebnisse auf dem Laufenden halten und Probleme, die sie zum Beispiel im Labor haben, miteinander diskutieren können. ResearchGate ermöglicht es dadurch vor allem auch negative Daten – sprich Experimente die nicht geklappt haben – mit anderen Forschern zu teilen und so Redundanz in der Forschung zu verringern.

Und was können Wissenschaftler und Forscher bei ResearchGate machen, was sie bei Facebook nicht machen können?
Das Profil auf ResearchGate ist ganz anders strukturiert, Inhalte stehen im Mittelpunkt schon über eine Standardsuche können sehr gezielt Ergebnisse gefunden werden. In Gruppen können die Mitglieder forschungsrelevante Themen diskutieren, man kann in einer wissenschaftlichen Stellenbörse nach passenden Jobs suchen, man kann wissenschaftlichen Konferenzen folgen und neueste Publikationen in seinem Feld entdecken.

Klingt nach einem Nischenprojekt, wie groß ist denn die Zielgruppe von ResearchGate?
15 bis 20 Millionen Menschen kommen als Nutzer in Frage.

Dass sind dann doch mehr, als man auf den ersten Blick erwartet. Und wie viele Nutzer sind bereits bei ResearchGate aktiv?
Wir haben momentan 1,2 Millionen Benutzer.

Ist bei ReseachGate auch für Laien Platz oder muss man nachweisen, dass man Wissenschaftler oder Forscher ist?
ResearchGate ist ein professionelles Netzwerk, daher ist auch der Nutzen, den ein Laie einbringen oder daraus ziehen kann recht beschränkt.

Wer sind die wichtigsten Konkurrenten von ResearchGate?
Der größte Konkurrent ist derjenige der noch nicht angefangen hat Konkurrent für uns zu sein. Natürlich sind große Verlage im weitesten Sinne Konkurrenten, Nature zum Beispiel hat mit seinem Nature Network einen Konkurrenten im Rennen.

In den vergangenen Jahren haben Sie in Boston gelebt und gearbeitet. Jetzt leben und arbeiten Sie in Berlin. Warum sind sie zurückgekommen?
Wir haben im vergangenen Jahr ein Funding von Benchmark Capital und Accel Partners aus Palo Alto erhalten. In einem Gespräch mit Matt Cohler, der auch in unserem Board ist, haben wir diskutiert ob wir ResearchGate nach San Francisco oder nach Berlin verlegen wollen. Wir haben uns dann für Berlin entschieden.

Was sprach für Berlin, was gegen San Francisco?
Gegen San Francisco sprach die große Konkurrenz von anderen Start-ups und natürlich Companies wie Apple und Facebook. Das wiederum spricht für Berlin. Weiterhin ist die Internationalität von Berlin ein wichtiger Faktor gewesen.

Ist Researchgate aus ihrer Sicht ein US-Start-up, ein deutsches Start-up oder am ehesten ein deutsch-amerikanisches Start-up?
Definitiv ein deutsch-amerikanisches Start-up.

Blicken Sie bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen drei Jahren so richtig schief gegangen?
Ganz ehrlich, so richtig ist eigentlich nichts schief gegangen. Ich hatte von Anfang an immer Freunde um mich herum, die mich gut beraten haben und die die mir gezeigt haben, wie ich bestimmte Dinge anfassen muss. Ich habe Medizin und Informatik studiert und hatte somit nicht wirklich viel Erfahrung im Entrepreneurship, habe aber durch die genannten Freunde viel gelernt. Ich denke, wir haben sogar vieles von Anfang an richtig gemacht. Wir haben immer das Feedback der User gesucht und deren Wünsche dann auch umgesetzt. Und wir haben immer das Team in den Vordergrund gestellt. Denn du bist nur so stark wie der Rest deines Teams.

Wie schwer ist es als Mediziner in der Unternehmerwelt Fuß zu fassen?
Die Unternehmerwelt ist der Medizinwelt ähnlich. Die Strukturen gleichen sich häufig. Natürlich machen wir mit ResearchGate etwas, was immer noch sehr nah an Medizin und Forschung ist. Aber man muss von Anfang an Freunde und Mitgründer haben, die in ihrem Bereich mehr Erfahrung haben als man selbst. So bringt Sören Hofmayer, mein Mitgründer bei ResearchGate, sehr viel Erfahrung im betriebswirtschaftlichem Bereich mit, und Horst Fickenscher, der CTO von ResearchGate, hat vorher eine IT-Firma mit aufgebaut.

Wie viele Menschen sorgen für den reibungslosen Ablauf bei ResearchGate?
Wir haben nun um die 60 Mitarbeiter.

Das ist eine Menge, worum kümmern die sich den ganzen Tag?
Die meisten sind Entwickler und Usersupport.

Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Investoren ausgesucht?
Ich wollte von Anfang an Investoren, die mir helfen können ein internationales Unternehmen aufzubauen, und die mir helfen können ein Social Network aufzubauen. Mit Matt Cohler von Benchmark, einem der ersten Mitarbeiter von Facebook, Michael Birch, dem Gründer von Bebo und Andrew Braccia von Accel Partners Palo Alto haben wir Investoren, die uns vor allem beim Aufbau der Community helfen können.

Wie wollen sie mit ResearchGate Geld verdienen?
Unter anderem mit einer wissenschaftlichen Stellenbörse, in der Firmen ihre freien Stellen inserieren können. Momentan ist diese Stellenbörse kostenlos. Aber irgendwann werden wir dies ändern. Zudem verkaufen wir ResearchGate als Kommunikationsplattform an wissenschaftliche Institutionen, die dann eine private Subcommunity erhalten. Wobei diese Subcommunity komplett integriert ist in das weltweite System. Zudem wollen wir irgendwann einen Marketplace für Biotech-Produkte aufbauen.

Klingt alles nach Zukunftsmusik, ist es Ihnen nicht wichtig, dass sie schon jetzt Einnahmen erzielen?
Nein, das ist uns nicht wichtig. Unser klarer Fokus ist die Community aufzubauen und ums Geld machen wir uns später verstärkt Gedanken.

Wo steht ResearchGate in einem Jahr?
Das ist eine gute Frage! Vor einem Jahr war ich noch Arzt und jetzt bin ich Unternehmer. Die Zeiten ändern sich so schnell, dass ich mich nicht traue eine 1-Jahres-Prognose aufzustellen.

Zur Person
Ijad Madisch, Jahrgang 1980, gründete ResearchGate gemeinsam mit Sören Hofmayer und Horst Fickenscher. Bevor Madisch das Social Network für Wissenschaftler ins Leben rief, studierte er in Hagen und Hannover Medizin und Informatik. Zuletzt lebte er in Boston. Inzwischen hat er seine Zelte in Berlin aufgeschlagen.

Artikel zum Thema
* Benchmark, Accel und zahlreiche namhafte Business Angel investieren in ResearchGate
* idealo-Mitgründer Martin Sinner investiert in ResearchGate

Wann haben Sie zuletzt eine Pizza über das Internet bestellt?
Zuletzt habe ich Sushi bestellt. Ist etwas gesünder, was ja wichtig ist wenn man berufsbedingt dauernd Essen bestellt.

Wie wollen Sie es schaffen, dass die Menschen in Deutschland ihr Sushi und andere Leckereien künftig über Lieferheld.de bestellen?
Als ich mich zum ersten Mal mit dem Thema Online Essen Bestellen auseinander gesetzt habe, sind mir zwei Dinge aufgefallen: Zum einen bestellt die Hälfte der erwachsenen Bevölkerung in Deutschland Essen, zum anderen wissen die meisten davon noch gar nicht, dass man das auch Online machen kann. Unsere Aufgabe ist es daher in Deutschland das Thema ‚Online Essen Bestellen’ bekannt zu machen. Dies wollen wir mittels einer alle Medien umspannenden Kampagne erreichen und mit einem Helden-Charakter der einprägsam ist und Spaß macht.

Zu dieser umspannenden Kampagne gehört Werbung in Printmagazinen. Warum ausgerechnet Printanzeigen?
Die Wirksamkeit von Printanzeigen wird von Online-Diensten häufig unterschätzt. Wir sind mit dem Kanal momentan sehr zufrieden. Wir erschließen uns dadurch neue Zielgruppen, die man Online sonst sehr schlecht erreichen kann.

Wie lässt sich der Erfolg von Printwerbung messen?
Das ist nicht ganz trivial, aber einige Dinge haben sich in der Vergangenheit bewährt. Bei Lieferheld arbeiten wir zum Beispiel mit Gutscheinen oder wir schauen uns an in welche Regionen wir schalten und vergleichen dann Kundendaten aus diesen Regionen mit historischen Daten. Mit etwas Fingerspitzengefühl kann man da schon einiges sehen.

Und wann kommt TV-Werbung?
Wir testen bereits auf einigen Spartenkanälen TV-Werbung und werden die Kampagne bald auch auf reichweitenstärkere Sender ausweiten.

Im Zuge der letzten Finanzierungsrunde war davon die Rede, dass insgesamt 20 Millionen Euro in Werbung für Lieferheld.de fließen sollen. Wohin und in welchem Zeitraum soll dieses Geld in Werbung fließen?
Wir werden in den nächsten 24 Monaten oben genanntes Budget in den deutschen Markt investieren. Dabei kann jetzt noch nicht abschließend gesagt werden, welcher Channel-Mix für Lieferheld optimal sein wird. Wir werden testen und die Kanäle, die gut funktionieren, skalieren.

Der Konkurrenzkampf im Segment Essensvermittler ist derzeit groß: Was unterscheidet Lieferheld.de von anderen Anbietern wie Pizza.de, Lieferando oder Foodle?
Unsere größte Konkurrenz ist der Papier-Flyer und das Telefon, mit dem die meisten Deutschen immer noch Essen bestellen. Wir möchten hier zeigen, dass Essen bestellen online wesentlich schneller, einfacher und zuverlässiger ist. Wir werden das Thema ‚Online Essen Bestellen’ sympathisch und vor allem emotionalisiert aufbereiten. Hier glauben wir uns zu unterscheiden – am Schluss entscheidet jedoch der Endkunde wem er vertraut.

Aber was macht Lieferheld.de anders als die vielen Mitbewerber?
Aus Endkundensicht funktioniert unsere Plattform – abgesehen von der visuellen Gestaltung wo wir uns meiner Meinung nach stark abheben – ähnlich wie andere Plattformen. Wir machen hinter den Kulissen jedoch vieles anders als unsere Wettbewerber, was uns zum Beispiel zum schnellst wachsende Unternehmen in unserem Bereich macht. So haben wir beispielsweise in den letzten sechs Monaten mehr als 2.000 Restaurants unter Vertrag genommen und sind nun in mehr als 100 großen Städten aktiv. In wiefern sich unsere Prozesse unterscheiden bleibt dabei jedoch unser kleines Heldengeheimnis.

Noch einmal zur Wettbewerbssituation: Gerade Marktführer Pizza.de verteilt oft Unterlassungserklärungen. Meist geht es dabei um übernommene Inhalte wie Speisekarten und Logos. Auch Lieferheld geriet schon in den Fokus von Pizza.de. Ist diese Angelegenheit inzwischen geklärt?
Pizza.de war in der Tat der Meinung, wir hätten in der Vergangenheit Inhalte von Ihnen übernommen. In dem Zusammenhang gab es auch im Januar dieses Jahres einen Antrag auf Erlassen einer Einstweiligen Verfügung. Dieser Antrag wurde jedoch bereits im Januar von Pizza.de zurückgezogen nachdem wir damals erklärt hatten, dass alle zu dem Zeitpunkt auf Lieferheld abrufbare Inhalte von uns selbst erfasst worden waren. Ich hätte mich gefreut, wenn Jochen Grote von Pizza.de im Vorfeld direkt auf mich zugekommen wäre um die Angelegenheit zu klären, anstelle direkt die Anwälte loszuschicken. Man sollte – auch wenn man im Wettbewerb steht – ein faires und gutes Verhältnis zueinander pflegen. Interessanterweise ist Pizza.de der einzige Wettbewerber, mit dem wir uns bisher noch nicht austauschen konnten.

Wie schwer ist es denn, die Imbissbudenbesitzer im Lande zur Teilnahme bei Lieferheld.de zu bewegen, immerhin klopfen ständig neue Wettberber an deren Tür?
Die Lieferdienste in Deutschland kennen das Thema Online Essen Bestellen und suchen sich ihre Partner, mit denen sie zusammenarbeiten wollen, gut aus. Da hilft es eines der größten und schnellst wachsenden Unternehmen am Platz zu sein. Darüber hinaus finden die Lieferservice es Klasse, dass neben der reibungslosen Abwicklung der einzelnen Bestellungen wir sie auch an anderer Stelle – zum Beispiel im Einkauf – unterstützen.

Wie sieht diese Unterstützung aus?
Es ist noch zu früh hier ins Detail zu gehen und man kann hier noch sehr viel machen. Generell kündige ich ungerne Dinge an, bevor wir es geschafft haben sie zur Marktreife zu entwickeln.

Und welche Rolle spielt bei der abgesprochenen Unterstützung die kürzlich vorgestellte Lieferheld-Box, mit der Restaurants und Lieferdienste ihren Bestellungen entgegennehmen und verwalten können?
Wir erwarten uns sehr viel von dieser Innovation. Restaurants können nun auch bei Online-Bestellungen dem Kunden bestätigen wann er mit der Lieferung des Essens rechnen kann. Darüber hinaus ist die Lieferheld-Expressbox zuverlässiger und günstiger pro Order, das heißt die Restaurants sparen auch noch Geld. Das wir die Ersten sind die eine solche Innovation in den Markt bringen zeigt glaube ich auch, dass wir nicht ein sogenanntes Copycat sind, sondern ein eigenes Modell mit einer eigenen Strategie in den Markt bringen werden.

Ihr Ziel ist es, die „deutsche Marktführerschaft“ zu erreichen. Wo stehen Sie bei diesem Vorhaben momentan?
Wir sind momentan voll im Plan.

Das heißt?
Dass unsere aktuellen Zahlen genau den Zahlen entsprechen, die wir letzten Herbst geplant hatten.

Wann schreibt Lieferheld.de schwarze Zahlen?
Das ist eine Frage der Strategie. Momentan investieren wir intensiv in den Markt. Solange wir dies weiterverfolgen wird es noch etwas dauern bis wir schwarze Zahlen schreiben. Deshalb war es wichtig für uns Investoren an Bord zu haben, die unsere Strategie unterstützen können – auch mit weiteren Finanzierungsrunden.

Und wie viele Menschen sorgen momentan für den reibungslosen Ablauf bei Lieferheld.de?
Lieferheld beschäftigt momentan 80 Mitarbeiter.

Bisher gehören Tengelmann, Holtzbrinck Ventures und Team Europe Ventures zu den Investoren von Lieferheld. Nach welchen Kriterien haben Sie ihre Geldgeber ausgesucht?
Wir haben Geldgeber gesucht, die in Bezug auf potentielle Marktgröße, Entwicklungsgeschwindigkeit und Kapitalbedarf die gleiche Einschätzung haben wie wir. Jeder der Investoren die wir an Bord genommen haben ist in der Lage bei den nächsten Kapitalrunden mitzugehen, um das Geschäft so dynamisch wie bisher auszubauen. Am Schluss war jedoch die Geschwindigkeit von Meeting zu Termsheet entscheidend, da die Runden bisher stets kompetitiv waren.

Wo steht Lieferheld.de in einem Jahr?
In einem Jahr möchte Lieferheld in den Köpfen der Deutschen angekommen sein. Wir möchten gerne, dass man dann Essen Bestellen direkt mit unserem Helden verbindet und dass für viele Menschen die Vorteile von www.lieferheld.de – große Auswahl, kein lästiges Telefonieren, Online-Zahlung und zuverlässige Bestellung – gar nicht mehr wegzudenken sind.

Im Fokus: Weitere lesenswerte Artikel zum aktuellen Wettstreit der Lieferdienste gibt es in unserem unserem großen Themenschwerpunkt Lieferdienste

Zur Person
Fabian Siegel, studierte VWL in Bonn. Nach dem abgeschlossenen Studium war Siegel als Mitgründer von ClickandBuy für Produkt, Technik und das internationale Lizenzgeschaeft des Bezahlanbieters zuständig. 2002 ging er für ClickandBuy nach New York. Dort gründete er im Dezember 2007 Strateer, ein Start-up im Consumer Finance-Bereich. Ab 2009 war er als COO bei kikin.com für das operative Geschäft und strategische Partnerschaften zuständig, bevor er im Herbst 2010 nach Berlin umsiedelte und bei Lieferheld an Bord ging.

Was zeichnet einen guten Skipper aus?
Er ist der Schiffsführer, der juristisch und nautisch für das Schiff und die Crew bedingungslos verantwortlich ist. Er führt in alleiniger Verantwortung eine ganze Mannschaft und denkt bei jeder Handlung seiner Crew-Mitglieder meist schon mehrere Schritte voraus. Seine zig Tausend gefahrenen Seemeilen geben ihm die Erfahrung, jede Lage zu meistern. Ein guter Skipper beherrscht die Seefahrt und kann kompetent autoritär sowie freundschaftlich Menschen führen.

Und was zeichnet einen guten Gründer aus?
Ein guter Gründer kann und muss selbständig Entscheidungen fällen, die der Zielerreichung auf kürzestem Wege und nachhaltig dem Fortbestand und Ausbau des Unternehmens dienlich sind. Mitarbeiter kann er führen bzw. sich durch Kollegen führen lassen. Er arbeitet am Unternehmen und nicht unbedingt im Unternehmen im Dienste seiner Kunden.

Sind Sie ein guter Skipper und ein guter Gründer?
An gesegelten Seemeilen kann ich weit über 6.000 nachweisen. Ernste Gefahren gab es bisher nie und auch keine gesundheitlichen Ausfälle. Crew-Mitglieder der ersten Törns sind fast jedes Jahr wieder dabei. Das sollte mich auszeichnen, um als Skipper akzeptiert zu werden. Ob ich ein guter Gründer bin? Einige Gründungen habe ich hinter mir. Investoren ehemaliger Gründungen sind jetzt wieder dabei. Auch melden sich ehemalige Mitarbeiter und Dienstleister wieder bei uns. Das belegt, dass man als Unternehmer akzeptiert wird.

Ihren Yachtico-Gründungspartner kennen Sie auch schon eine Weile, oder?
Ja, mein jetziger Geschäftspartnerpartner, Ron Hillmann, erstellte 2000 für meine erste Gründung den Marketingplan. Später arbeiteten wir bei ImmobilienScout24 und anderen Projekten zusammen. Er kennt mich also seit zehn Jahren und vertraut mir. Vielleicht kann man darüber einen „guten Gründer“ definieren.

Wie lässt sich Yachtico, ihr neues Start-up, am besten beschreiben?
Yachtico aggregiert als Bootssuche Angebote für den Yachtcharter weltweit. Im ersten Schritt sprechen wir durch unser Marketing deutsche Wassersportler an, Schiffe in den bekannteren Marinas und Segelrevieren anzumieten. Dazu erweitern wir permanent die Suche um Angebote, um auch die Individualisten anzusprechen, die vor Ort den Tages-Charter bevorzugen.

Wie funktioniert Yachtico im Detail?
Ein Miami-Reisender kann über Yachtico beispielsweise ein Airboat für den Trip durch die Everglades oder das Bareboat für den Tagesausflug zu den Virgin Islands chartern. Hausboote in Südfrankreich, Finnland oder in Brandenburg machen wir ebenfalls verfügbar, wie auch Segelyachten für den Törn im Mittelmeer oder beispielsweise in Asien. Wir sind eine Art internationaler ImmobilienScout24 für Wasserfahrzeuge.

Sie gehen direkt in 26 Sprachen an den Start. Warum?
Der Reisemarkt ist international. Beispielsweise haben sich bereits eine Woche nach dem Start Menschen aus 67 Ländern über unser Angebot informiert. Das Mieten von Booten ist ein internationales Geschäft. Oft haben Mieter und Vermieter unterschiedliche Nationalitäten. Sie sprechen verschiedene Sprachen. Hier unterstützen wir den Nutzer dabei, „sein Boot“ zu finden.

Wie entstand die Idee zu Yachtico?
Die Idee besteht schon seit zehn Jahren. Irgendwie war es noch nie einfach, im Netz einen kompletten Überblick aller Angebote zu bekommen. Unendlich viele Agenturen sind bei den Suchmaschinen zu finden, mit Webseiten, die optisch und funktional teilweise noch den Anfängen des Internets entsprechen, auch international. Irgendwie war Ende 2010 dann der richtige Zeitpunkt für den Beginn zur Marktrecherche. Zusätzlich kam noch der Wunsch, Hobby und Beruf im Bereich Wassersport zu kombinieren, was schon immer ein großer Traum von mir war.

Warum lag das Konzept dann so lange in der Schublade?
Es gab Konzepte, die eiliger waren und noch besser in die Zeit passten. Ich halte viel von Fokussierung.

Wie unterscheidet sich Yachtico.com von vergleichbaren Diensten rund um das Thema Boote über das Netz zu chartern?
Wir verstehen uns als der Aggregator eines umfangreichen Angebotes in einer Suche. Mit dem Start bilden wir ein riesiges Angebot in einer Datenbank ab. Zumindest kennen wir keinen größeren Anbieter. Wir sind keine Agentur mit geschlossenen Verträgen zu begrenzten Flottenbeständen. Später werden wir die Vorlieben unserer User kennen und mit Alternativvorschlägen aufwarten, die ganze Suche deutlich interessanter gestalten. Wir sind der Partner für Agenturen, Bootsbesitzer und Charter-Firmen, damit sie mehr Auslastungen erreichen bei kalkulierbaren Akquisitionskosten pro Neukunde.

Wen sehen Sie als Ihre größten Konkurrenten?
Marktteilnehmer gibt es hier viele. Aber noch keine echten Player, wenn wir unsere Vision der Suchmaschine für Boote weltweit umsetzen. Wir sind weder Agentur noch Reiseveranstalter im Charter-Business welche auf Provisionsbasis arbeiten. Davon gibt es sehr viele. Das aber sind potentielle Partner für uns. Klar, eine perfekte vertikale Suche von Google im Segment wäre der größte Konkurrent.

Wie ist die Rollenverteilung zwischen Ihnen und ihrem Gründungspartner Ron Hillmann: Wer kümmert sich worum?
Ich kümmere mich um das Produkt, also die Bootssuchmaschine Yachtico.com und die operativen Themen im Unternehmen. Ron kümmert sich um Anbieter- und Nachfrager-Marketing. Zudem unterstützen wir uns stark. Wir haben durchaus Überschneidungen in den Kompetenzen.

Wie sieht das Geschäftsmodell hinter Yachtico aus?
Wir nehmen Buchungsanfragen für Schiffe in bestimmten Gegenden zu gewünschten Zeiten an und vermitteln diese an Anbieter zu einem festen Lead-Preis. Die Anbieter bearbeiten dann die Kundenanfragen mit Angeboten. Dazu werden wir in den Ergebnissen der Suche natürlich Premium-Listings verkaufen.

Sie setzen somit auf einen monatlichen Festpreis. Warum haben Sie sich für dieses Modell entschieden und nicht etwa für ein Provisionsmodell, bei dem Sie bei jeder vermittelten Yacht Geld verdient hätten?
Wir arbeiten mit den Marktteilnehmern zusammen. Insbesondere für Agenturen bieten wir eine attraktive Vermarktungsplattform. Hier möchten wir es dem Anbieter überlassen ob und wie viel seines Umsatzes er für die Vermarktung ausgibt. Die Marktteilnehmer sind selbst Unternehmer. Wir unterstützen sie bei der Vermarktung und stellen uns hier gern dem Wettbewerb.

Wo steht Yachtico in einem Jahr?
In einem Jahr werden wir das Marketing und den Vertrieb international ausrollen und die trafficstärkste Bootssuche in Europa sein.

Zur Person
Steffen Brünn, Jahrgang 1975, studierte BWL und Wirtschaftsinformatik. 1999 gründet er sein erstes Unternehmen. Danach beriet er Webschwergewichte wie ImmobilienScout24 und gründete ViiF. Seine Leidenschaft liegt im Yacht-Segeln: Seit 1983 auf dem Boot, 1989 Landesmeister, seit 1991 selbst Charterkunde. Lieblingsreviere: Mit der Bora Halbwind durch die Kornaten. Heimatrevier: Müggelsee.

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* Yachtico vermittelt Boote – Ron Hillmann und Steffen Brünn legen los

Tamyca ist die erste Carsharing-Plattform für Privatleute in Deutschland. Mit dem neuartigen Konzept wollen die Gründer bald auch in andere europäische Länder expandieren und suchen zurzeit nach Investoren. Vorher mussten sie allerdings eine Hürde nehmen, die sie fast an den Rand der Verzweifelung gebracht hätte, wie das Infografik-Interview zeigt (weiterlesen im Gründerraum). Die sechs Gründer rund um die Geschäftsführer Michael Minis und Konrad Erzberger wollen eine grüne Alternative zu den zahlreichen ungenutzten Autos einer Autovermietung oder Carsharing-Organisation bieten. “Wir möchten dieser gewaltigen ökonomischen und ökologischen Verschwendung begegnen, indem wir Angebot und Nachfrage intelligenter koordinieren. Unsere Marktforschungen zeigen, dass sich private Autobesitzer gerne etwas dazu verdienen würden und andererseits Menschen ohne Auto händeringend nach Alternativen zu den teuren kommerziellen Autovermietern suchen”, erklärt Mitgründer Erzberger. Wer ein Auto mietet, zahlt eine Leihgebühr und die Benzinkosten an den Vermieter. Tamyca erhält eine Tagespauschale von 7,50 Euro.

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Mit evenito haben Katja Wiedmann und Katrin Heuseler eine Internet-Plattform entwickelt, mit deren Hilfe Partyplaner Veranstaltungen professionell und kreativ organisieren können. Ihr Ansatz und das Geschäftsmodell unterscheiden sich bewusst von Eventmanagement-Vorreiter Amiando. Evenito verdient nicht am Verkauf von Tickets, sondern an Premium-Mitgliedern, denen das Unternehmen Zusatz-Dienstleistungen bietet. “Die erste Zeit war wie wenn man frisch verliebt ist”, sagt Wiedmann, “mal himmelhoch jauchzend, mal zu Tode betrübt.” (weiterlesen im Gründerraum). Das junge Unternehmen hat seine Zelte im wunderschönen Potsdam aufgeschlagen.

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* Von Herzen und Weltreisen: Cashbits im Infografik-Interview
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Affiliate-Marketing bietet werbetreibenden Unternehmen nicht nur die gezielte Platzierung von Werbemitteln im passenden Internet-Umfeld, sondern vor allem die Möglichkeit des direkten Online-Vertriebs über die zielgruppenaffinen Webseiten ihrer Partner. Im Interview mit Venture TV spricht Affiliate-Marketing-Experte Ron Hillmann über die Grundlagen des Affiliate-Marketings, Tipps für die Gestaltung von Provisionen und Einsteigerfehler.

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Nach der letzten Finanzierungsrunde haben Sie den Ausbau des internationalen Angebotes von PaperC angekündigt. Wie weit sind Sie mit diesem Vorhaben?
Wir kooperieren bereits mit führenden internationalen Verlagen wie O’Reilly, Pearson und Hong Kong University Press und mit vielen weiteren sind wir seit längerem im Gespräch. Unser Ziel ist es, eine – wenn nicht die – international führende Plattform für Fachbücher zu werden. Daher nutzen PaperC-Mitgründer Felix Hofmann und ich unseren derzeitigen USA-Aufenthalt nicht nur, um auf der O’Reilly Tools of Change for Publishing Conference 2011 zu sprechen, sondern auch um vier Wochen lang unsere Gespräche mit den US-Fachverlagen direkt vor Ort fortzusetzen und zu konkretisieren. Wir sind zuversichtlich, in den nächsten Wochen weitere Kooperationen mit namhaften Verlagen ankündigen zu können.

Wie wird das PaperC-Konzept in den USA angenommen, rennen Sie offene Türen ein?
Das PaperC-Konzept wird in den USA schnell verstanden und sehr begrüßt. Daher wurden wir ja auch von O’Reilly auf die Tools of Change for Publishing Conference eingeladen. Grundsätzlich kann man sagen, dass es Start-ups in den USA und generell im angelsächsischen Raum leichter haben, mit innovativen Konzepten wie dem unsrigen Gehör und Unterstützung zu finden. Daher gibt es dort auch mehr innovative Unternehmen im Umfeld des Buchmarktes.

Welche fallen Ihnen spontan ein?
Da fallen mir etliche Namen ein: Safari Books, Bloomsbury Academic, DynamicBooks von Macmillan, Flat World Knowledge, Lulu, A Story Before Bed. Dass es aber auch bei uns immer mehr tolle Start-ups in diesem Segment gibt, hat der Buch Digitale Innovation Pitch gezeigt.

Das von Ihnen genannte US-Start-up Flat World Knowledge, nach eigenen Angaben “the largest publisher of free and open college textbooks for students worldwide”, hat gerade 15 Millionen Dollar eingesammelt. Können Sie als kleines deutsches Start-up in diesem Kampf überhaupt bestehen?
Ich frage mich ehrlich gesagt, ob Flat World Knowledge irgendwann mehr als 10.000 Fachbücher zum kostenlosen Lesen anbieten wird, welche PaperC schon heute von mehr als 70 renommierten Verlagen unter Vertrag hat. Am Ende entscheiden die Qualität der Plattform und die Attraktivität des Buchangebotes. Hier sehen wir uns auf einem guten Weg, auch langfristig international bestehen zu können.

Und wann steigt bei PaperC ein mächtiger Kapitalgeber ein?
Wir haben ja gerade erst im Dezember 2010 eine weitere Finanzierungsrunde erfolgreich abgeschlossen und von der estag Capital AG und weiteren Angels einen sechsstelligen Betrag für die Weiterentwicklung von PaperC zur Verfügung gestellt bekommen. Weiterhin investiert sind unter anderem der Technologiegründerfonds Sachsen. Hier sehen wir uns derzeit also gut aufgestellt.

PaperC ist in der Basisversion kostenlos. Die entscheidende Frage: Wie viele Nutzer zahlen für PaperC?
PaperC hat seit der Gründung 2008 circa 75.000 Nutzer gewonnen, von denen 2,3 % heute zahlende Nutzer sind. Der Anteil zahlender Nutzer hat sich allerdings seit 2009 mehr als verdoppelt. Das liegt unter anderem an der Einführung eines Lesezeit-Limits im November 2010, die sich positiv auf den Umsatz mit E-Book-Verkäufen ausgewirkt, aber nicht zu einem Rückgang der Neuanmeldungen geführt hat.

Wie funktioniert dieses Leselimit?
Wenn das Zeitlimit von 45 Minuten beim Lesen eines Buches erreicht ist, kann der Nutzer darin 60 Minuten lang nicht weiterlesen. Nach Ablaufen dieser Pause, kann das Buch dann wieder 45 Minuten genutzt werden, ehe erneut eine Pause eingelegt werden muss. Natürlich können während der Pausen andere Bücher gelesen werden. Aufheben lässt sich die Zeitsperre durch das Kaufen des ganzen Buches und das Kaufen einzelner Seiten. Damit wollen wir natürlich den Anreiz erhöhen, die Inhalte nicht nur zu lesen, sondern auch zu erwerben. Dennoch sind 45 Minuten eine lange Zeit, in der sich jeder Nutzer ein genaues Bild gemacht haben kann, welche Inhalte für ihn besonders wertvoll sind. Bei uns kauft daher niemand die Katze im Sack, wie es auf anderen Plattformen üblich ist. Der Nutzer zahlt am Ende nur für die Inhalte, bei denen es sich für ihn wirklich lohnt. Wir schaffen also einen Win-Win-Win für Nutzer, Verlage und PaperC.

2,3 % der User zahlen für die Nutzung von PaperC. Klingt gut, ist aber nicht viel. Wann schreiben Sie schwarze Zahlen?
Angesichts der umfangreichen kostenlosen Nutzungsmöglichkeiten bei PaperC, die in der Form keine andere Plattform bietet, sind 2,3 % zahlende Nutzer aus unserer Sicht eine gute Zahl, die unsere Planung stützt, im diesen Jahr den Break-Even zu erreichen.

Blicken Sie bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Richtig schief gegangen ist nichts, sonst wären wir schon insolvent. Die Nutzung von Flash für unseren Reader war jedoch nicht ideal. Daher bauen wir ihn derzeit um und wechseln zu HTML5.

Diese Änderung zielt sicherlich auf die vielen Smartphone- und Tablet-Nutzer im Lande. Welche Rolle spielen diese Geräte bei der Strategie von PaperC?
Eine entscheidende. Künftig wird es weniger um den Besitz von Büchern oder Buchtexten gehen. Wichtig ist der Zugang zu einem attraktiven Pool hochwertiger Inhalte, die man jederzeit und von allen Geräten aus ‚on demand‘ abrufen kann. Für diese künftigen Nutzungsszenarien sind wir mit unserem Geschäftsmodell ideal aufgestellt. Selbst gegenüber etablierten Plattformen wie Safari Books Online bieten wir unseren Nutzern noch zusätzlich den Vorteil, dass unsere Bücher alle komplett kostenlos gelesen und somit vorab geprüft werden können.

Haben Sie den Smartphone-Markt zum Start unterschätzt oder bewusst ignoriert?
Wir haben ihn zu Beginn nicht ignoriert, aber bewusst andere Schwerpunkte gesetzt. Denn wäre es uns zu Beginn nicht gelungen, ein relevantes und über das Internet nutzbares Inhalteangebot aufzubauen, wäre alles andere ohnehin umsonst gewesen. Dabei muss man bedenken, dass unser Modell zur Zeit der PaperC-Gründung 2008 ein völliges Novum für die hiesige Verlagsbranche darstellte und es nicht absehbar war, wie es angenommen würde. Mittlerweile haben wir das Erfolgspotenzial des PaperC-Modells bestätigt und gehen daher planmäßig die nächsten Aufgaben wie Mobile an.

Blicken Sie noch einmal zurück: Wo haben Sie Ihrer Meinung nach bisher alles richtig gemacht?
Alles richtig gemacht haben wir natürlich auch nicht, sonst wären wir ja schon reich. Zumindest aber haben wir von Anfang an auf ein Soft Digital Rights Management gesetzt und keine Restriktionen eingeführt, wenn die Nutzer Seiten oder das komplette Buch ausdrucken wollen. Und wir haben Verlagen von Anfang an Statistiken geliefert. Beides hat sich sehr bewährt.

Wie viele Menschen sorgen für den reibungslosen Ablauf bei PaperC?
Unser Kernteam besteht aus sechs Leuten. Das sind die drei Gründer Felix Hofmann, Lukas Rieder und ich. Dazu kommen im Bereich Verlags- und Kundenpflege Christoph Harnoth und Lisa Steinbach. Bill Glucroft ist unser International Content Manager, der vor allem die internationale Expansion unterstützt. Weiterhin werden wir durch ein Netz aus Freiberuflern wie Upstream in Berlin oder auch Leander Wattig unter anderem im Bereich des Social Media Marketing unterstützt.

Kann man mit sechs Leuten die Verlagswelt umkrempeln?
Dass es geht, zeigen wir ja bereits. Wir werden uns aber noch weiter verstärken – auch in Asien und den USA.

Wo steht PaperC in einem Jahr?
Noch besser da als heute. Unser Hauptziel ist die Ausweitung des Content-Pools auf unserer Plattform, denn sie ist die Voraussetzung für unseren Erfolg auf dem globalen Fachmedien-Markt. Wir wollen das Titelangebot bis Anfang 2012 mindestens verdoppeln. Aber auch an der Plattform selbst werden wir weiterhin viel schrauben, um sie für unsere Nutzer immer noch besser zu machen. Das gerade integrierte Facebook Connect ist da erst der Auftakt. Lassen Sie sich überraschen.

Zur Person
Martin Fröhlich gründete PaperC gemeinsam mit Felix Hofmann und Lukas Rieder. Fröhlich ist beim jungen Start-up für die Verlagsakquise, Marketing und die mediale Aufmerksamkeit der Firma zuständig. Zuvor war er als studentischer Mitarbeiter, Praktikant und Diplomand bei Siemens Business Services (Paris/Frankreich), Siemens Automation and Drives (Chengdu/China) und Siemens Wind Power (Brande/Dänemark) tätig. Neben seinem Wirtschaftsstudium arbeitete er zudem bei der Rechtsanwaltkanzlei Hammonds sowie an zwei Forschungsprojekten.

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Im März findet erstmals das Startup Camp Berlin statt. Es gibt doch bereits gefühlte 100 Veranstaltungen für Start-ups und Gründer, wo ist da noch Platz für das Startup Camp?
Mittendrin – und zwar aus einem Grund: Authentizität. Das Startup Camp Berlin hat sich aus der Community heraus entwickelt; wir sind ja keine staatliche Institution der Wirtschaftsförderung oder ein gewinnorientiertes Veranstaltungsunternehmen. Wir sind alle in der einen oder anderen Weise in der Start-up-Szene involviert: Wir haben eigene Start-ups oder wickeln gerade welche ab, arbeiten in Start-ups oder planen die nächsten. Und wir wollen voneinander lernen und neue Kontakte knüpfen – wer weiß, wie viele neue Unternehmen an diesem Wochenende im März ihren Anfang nehmen werden?

Für wen ist das Startup Camp interessant, wer sollte unbedingt teilnehmen?
Das Startup Camp Berlin ist für jeden interessant, der beabsichtigt, in die Start-up-Szene Berlins einzutauchen: Sei es als Mitarbeiter, als Gründer oder als Investor. Darüber hinaus gibt es auch noch eine Vielzahl von Workshops, welche die verschiedenen handwerklichen Aspekte des Startup-Lebens beleuchten: Von Technologie über Online-Marketing und Best Practices zu Recht, Steuer und Finanzierungen.

Das Startup Camp ist als Barcamp mit Workshop- und Konferenzteil angekündigt. Wie muss man sich das vorstellen?
Ein Barcamp versteht sich als Unkonferenz, also eine Veranstaltung, die nicht komplett von der ersten bis zur letzten Minute – teils Monate im Voraus – durch den Veranstalter durchorganisiert wurde. Ein Barcamp organisiert sich innerhalb des gegebenen Rahmens selbst: Alle Teilnehmer stellen sich vor und es gibt jeden Tag morgens eine sogenannte Sessionplanung. Hierbei treten Teilnehmer vor und stellen ihren Vorschlag für eine Session oder einen Workshop den anderen vor. Findet dieser Vorschlag unter allen Teilnehmer genügend Anklang, bekommt die Session einen Slot im Programm des jeweiligen Barcamps. Wir haben uns entschlossen hiervon zum Teil abzuweichen.

Warum?
Es gibt wirklich relevante Themen für Start-ups, zum Beispiel die Eigenkapitalerhaltungsvorschriften der deutschen GmbH, die es wert sind näher betrachtet zu werden. Und um sicher zu stellen, dass diese Themen nicht zu kurz kommen, haben wir Menschen aus unseren Netzwerken angesprochen, von denen wir wissen, dass sie sich mit der Materie gut auskennen – sie werden Workshops anbieten. Trotzdem wird es aber auch Sessions im Barcamp-Stil geben.

Wie sehen diese Workshops aus?
Diese werden in verschiedenen Formen angeboten: Von einer eher typischen Wissensvermittlung über den Austausch praktischer Erfahrungen aller Beteiligten bis hin zu Podiumsdiskussionen – quasi die Events im Event. Letzteres Format finde ich sehr spannend und den Workshop zum Thema “Crowdfunding als Startup-Finanzierung auch in Deutschland machbar?” möchte ich nicht verpassen. Insofern entwickelt sich das Startup Camp Berlin als Event agil und wir werden sicherlich bis zum letzten Tag am Produkt feilen. Im Moment sind wir alle zuversichtlich, dass mehr als das Minimum Viable Product dabei herauskommt.

Muss man sich für die Workshops vorher anmelden oder kann man sich noch am Tag der Veranstaltung spontan entscheiden?
Eine Anmeldung zu den Workshops ist nicht erforderlich, das kann man ganz spontan entscheiden.

Als neue Veranstaltung ist es aber sicherlich nicht leicht, Redner zu gewinnen, oder?
Man wächst mit der Herausforderung: Fred Wilson wird dieses Jahr leider noch nicht kommen, aber wir planen ja auch schon für 2012. Trotzdem ist es uns gelungen Speaker für das Camp zu verpflichten.

Zum Beispiel?
Michael Brehm, Marcel Yon oder Alexander Ljung.

Hinter dem Startup Camp steckt der Entrepreneurs Club Berlin e.V. Welche Ziele verfolgt der Verein?
Der Verein ist entstanden, als einige der heutigen Mitglieder Mitte letzten Jahres eine neue Heimat suchten. Wir waren zuvor Teil des catapult-Programms des media.net berlinbrandenburgs, einem Mentorenprogramm für Gründer, und wollten uns auch nach dem Ende des Programms weiterhin untereinander austauschen und voneinander lernen. Es ist ein gutes Gefühl zu wissen, dass man mit seinen Problemen nicht allein steht, sondern andere bereits Erfahrungen gemacht haben, wie ein Problem gelöst werden kann. Das Rad muss wirklich nicht jedes Mal neu erfunden werden. Auf diese Weise ist Ende Mai 2010 der ECB gegründet worden. Wir haben dann im September 2010 mit unserem ersten Veranstaltungsformat begonnen, dem „EntrepreneursClub@FrannzClub“. Die Veranstaltungen sind kostenfrei und befassen sich derzeit mit vielen Fragen der Finanzierung von Start-ups. Wir haben die Themen ProFIT, Bootstrapping, Inkubatoren und EXIST bereits vor insgesamt gut 300 Teilnehmern behandelt – im Februar ist dann die Startup-Finanzierung mit Business Angels Gegenstand der Veranstaltung.

Wie finanziert der Verein das Startup Camp?
Wir finanzieren das Camp aus mehreren Quellen: den Eintrittspreisen, diese liegen zwischen 29 und 99 Euro, Sponsoring und durch freiwillige Arbeit. Die Mitglieder des Orgateams und des Entrepreneurs Club Berlin legen kräftig Hand an – und alles in der Besoldungsgruppe Ruhm und Ehre. Im Moment sieht es so aus, dass wir in der Lage sein werden, das Startup Camp Berlin ohne Unterstützung vom Senat durchführen zu können. Das ist in Berlin ja auch nicht selbstverständlich.

Zur Person
Stefan Wolpers studierte Chemie, BWL und Jura, verbrachte aber fast sein ganzes Berufsleben mit Software, Hardware oder dem Internet. Im Twitteruniversum machte er sich als Initiator und aktiver Mitgestalter des Twittwoch einen Namen. Als Vorstand des neuen Entrepreneurs Club Berlin e.V. will er nun den Austausch unter Gründern fördern. In diesem Jahr verantstaltet der Entrepreneurs Club erstmals das Startup Camp Berlin.

Über Mikini Media (www.mikinimedia.de), das Unternehmen hinter mitfahrgelegenheit.de (www.mitfahrgelegenheit.de), gab es in den vergangenen Jahren sehr wenig zu lesen, dabei bearbeiten die Gründer Matthias Siedler, Michael Reinicke, Stefan Weber (Foto: v.l.n.r.) mit ihrer Mitfahrzentrale einen spannenden Markt, sind Marktführer in Deutschland, zudem in acht weiteren Ländern aktiv und haben mit Earlybird einen namhaften Investor an Bord. Im Interview mit deutsche-startups.de sprechen die Gründer erstmals ausführlich über Pionierarbeit, ungenutzes Potenzial und die Einführung einer globalen Dachmarke.

Seit Anfang Dezember gehört mitfahrzentrale.de zu Mikini Media. Wie geht es nun weiter, integrieren Sie mitfahrzentrale.de in ihr eigenes Angebot mitfahrgelegenheit.de?
Michael Reinicke: Die Portale laufen erst einmal parallel weiter, da unterschiedliche Businessmodelle auf den beiden Plattformen integriert sind. Langfristig werden wir die Portale aber zusammenführen.

Inwiefern unterscheiden sich die beiden Geschäftsmodelle?
Matthias Siedler: Das Angebot von mitfahrzentrale.de ist bereits seit 2006 kostenpflichtig. Für die Anzeige der Telefonnummer des Fahrers muss der Mitfahrer eine kleine Gebühr bezahlen. mitfahrgelegenheit.de hingegen finanziert sich aktuell zum Großteil durch Werbeeinnahmen und Kooperationen. Kostenpflichtige Dienste wie ein Premium-Service oder das mitfahrgelegenheit.de Buchungssystem existieren ebenfalls, sind derzeit aber optional.

Wie sieht denn nach der Übernahme von mitfahrzentrale.de die Marktsituation in Deutschland aus, sehen Sie hierzulande noch nennenswerte Wettbewerber?
Stefan Weber: Wie bei jedem Marktplatz ist eine erfolgreiche Vermittlung nur bei ausreichend großer Liquidität möglich. Also dann, wenn genug Angebot und Nachfrage vorhanden sind. Mit nun insgesamt 4,1 Millionen Visits sind wir der mit großem Abstand reichweitenstärkste Anbieter im deutschsprachigen Raum. Mitfahrgelegenheit.de alleine gehörte mit 3,7 Mio. IVW-Visits bereits zu den 150 größten Webseiten in Deutschland. Mitfahrzentrale.de war mit 0,4 Mio. Visits die Nummer 2 im deutschen Markt. Es gibt daneben eine große Anzahl kleinerer Portale. Diese verfügen aber nicht über die notwendige kritische Masse um erfolgreich Fahrten zu vermitteln.

Seit dem Einstieg von Earlybird 2009 ist Mikini Media stark expandiert. Inzwischen existieren Ableger in Österreich, der Schweiz, Frankreich, Spanien, Großbritannien, Polen, Italien und Griechenland. Setzen Sie dieses Expansionstempo 2011 fort?
Matthias Siedler: Oberstes Ziel in diesem Jahr ist es, die neuen Auslandsangebote zu etablieren und die Reichweite zu erhöhen. Vor allem in Frankreich, Polen und Österreich wachsen wir in rasantem Tempo. Das Thema Mitfahrgelegenheiten ist aber nicht in allen Ländern so bekannt wie in Deutschland und es existieren kulturelle Unterschiede. In einigen Ländern wie Griechenland leisten wir sozusagen Pionierarbeit und müssen den Markt von Null aufbauen. Der steigende Benzinpreis und die anhaltende Klimadiskussion verhelfen uns aber zu einer großen Aufmerksamkeit und die Idee wird überall mit großer Begeisterung aufgenommen.

Wie sieht die Marktsituation in den Ländern aus, in denen Sie schon vertreten sind: Gibt es dort starke Konkurrenten?
Stefan Weber: Der neben Deutschland am weitesten entwickelte Markt ist Frankreich. Dort wird das Thema Mitfahrgelegenheiten staatlich gefördert und vor allem Unternehmen, Städte und Kommunen bieten Mitfahrlösungen für ihre Mitarbeiter oder Bürger an. Es gibt es eine Vielzahl an etablierten Mitbewerbern, ähnlich wie in Deutschland. Aber auch dort haben nur wenige Anbieter die notwendige kritische Größe um erfolgreich Fahrten zu vermitteln. Wir sind mit unserem französischen Portal www.envoiture.fr bereits sechs Monate nach dem Launch der viertgrößte Anbieter und wachsen in hohem Tempo weiter. In einigen Ländern existieren zudem „mitfahrgelegenheit.de-Klone“, die bis auf Farbe und Logo eine nahezu 1:1 Kopie unserer Webseite sind.

Alle ihre Auslandsableger in nicht-deutschen Ländern, firmieren unter verschiedenen Namen, wäre ein einheitlicher Name nicht sinnvoller?
Michael Reinicke: Bei der Einführung eines neuen Portals im Ausland spielen ein guter, lokaler Domainname und die gleichzeitige Relevanz für Suchmaschinen eine große Rolle. Vor allem bei kleinem Marketingbudget. Daher sind wir in den meisten Ländern aktuell mit einem eigenen Domainnamen am Markt. Langfristig planen wir aber die Einführung einer einheitlichen, globalen Dachmarke.

Wann soll dies geschehen, noch in diesem Jahr?
Stefan Weber: Nein, in diesem Jahr sicher noch nicht. Wir fokussieren uns in 2011 auf den Aufbau der Auslandsmärkte unter den existierenden Domains und den Ausbau unseres Geschäftsmodells. Die Einführung einer globalen Dachmarke wird frühestens 2012 erfolgen.

Wie steuern Sie die Auslandsaktivitäten: Mit einem Team vor Ort oder von Deutschland aus?
Matthias Siedler: Alle Auslandsaktivitäten führen wir von unserem Münchener Büro aus. Unsere Country Manager sind ausschließlich Muttersprachler mit exzellenten Kenntnissen der lokalen Märkte. Sie lokalisieren die Seiten, kümmern sich um Presse- und Marketingarbeit, Customer Care und strategische Kooperationen. Aktuell beschäftigen wir 20 Mitarbeiter, den Großteil im Customer Care und in der Softwareentwicklung.

Ein anderes wichtiges Thema für Mikini Media scheint Facebook zu sein, Sie sind dort sogar mit einer eigenen Anwendung vertreten. Was ist die Idee dahinter?
Stefan Weber: Die Idee hinter unseren Facebook-Aktivitäten ist schnell erklärt: Wenn ich beispielsweise eine Mitfahrgelegenheit anbiete, kann ich über unsere Facebook-App oder durch die Funktion Publish to Facebook auf mitfahrgelegenheit.de mein Freundesnetzwerk über meine Fahrt informieren. Vielleicht will der alte Schulfreund ja ebenfalls am Wochenende auf einen Besuch in die Heimat. Facebook bietet uns wie kein anderes Medium die Möglichkeit neue Mitglieder zu gewinnen und die Vermittlungschance für Fahrten weiter zu erhöhen.

Ihre Plattform mitfahrgelegenheit.de besteht schon seit 2001. Wie ist der Service entstanden und wann wurde mitfahrgelegenheit.de zum richtigen Geschäft?
Matthias Siedler: Wir haben mitfahrgelegenheit.de während unseres Studiums im Jahr 2000 konzeptioniert und im April 2001 online gestellt. Während alle drei Gründer nach dem Examen feste Jobs angenommen haben, lief der Betrieb nebenberuflich weiter. Die Weiterentwicklung der Plattform erfolgte in der Freizeit. Die Zugriffe stiegen von Jahr zu Jahr kontinuierlich und ab Ende 2006 waren die Vermarktungseinnahmen dann hoch genug, um einen der Gründer, Michael Reinicke, Vollzeit zu beschäftigen. Es war aufgrund der steigenden Arbeitsbelastung auch gar nicht mehr möglich, das Portal nebenberuflich zu betreiben. Wir standen damals also vor der Entscheidung ‚ganz oder gar nicht‘. Ende 2006 wurde dann die Mikini Media GmbH gegründet und Stefan folgte kurze Zeit später in die Selbständigkeit. Seit Ende 2009 und dem Einstieg von Earlybird sind alle drei Gründer bei der Mikini Media Vollzeit beschäftigt.

Wo steht mitfahrgelegenheit.de bzw. Mikini Media heute?
Stefan Weber: Die Mikini Media betreibt heute die zwei größten deutschen Mitfahrportale mit zusammen knapp acht Millionen vermittelten Personen pro Jahr und ist in neun europäischen Ländern aktiv. Wir haben vor wenigen Monaten erfolgreich ein neuartiges Buchungssystem eingeführt, welches die Abwicklung des Vermittlungsprozesses über unsere Plattform ermöglicht und durch ein gekoppeltes Bezahl- und Bewertungssystem mehr Sicherheit und Transparenz bietet.

Wie verdienen Sie Geld?
Stefan Weber: Neben den Erlösen durch Bannerwerbung verdienen wir Geld durch den Verkauf von White Label-Lösungen an Unternehmen, Städte und Kommunen sowie durch Kooperationen im Mobilitätsbereich wie z.B. dem ADAC, der Deutschen Bahn, Berlin Linienbus oder AirBerlin. Auf unserer Plattform befinden sich jeden Monat knapp 1 Millionen Unique User, die auf der Suche nach günstigen Reisemöglichkeiten von A nach B sind. Wir können somit ganz hervorragend preiswerte Restkontingente in anderen Verkehrsträgern verkaufen. Durch die im Koalitionsvertrag festgeschriebene Liberalisierung des Fernbuslinienverkehrs im nächsten Jahr und die Ausweitung unserer Kooperation mit der Deutschen Bahn wird sich in den nächsten Monaten sehr viel auf unserer Plattform tun. Zudem verdienen wir Geld mit unserem Premium Service und dem neu eingeführten Buchungssystem. Während der Premium Service die vollumfängliche und werbefreie Nutzung aller Funktionen auf mitfahrgelegenheit.de erlaubt, ermöglicht das Buchungssystem eine Abbildung des gesamten Buchungsprozesses auf unserer Seite. Mitfahrer können eine Fahrt verbindlich buchen, direkt online über unser System bezahlen und erhalten danach ein Fahrtticket mit allen Daten des Fahrers. Bei der Buchung über das Buchungssystem fällt eine Gebühr von 2 Euro an.

Wirtschaften Sie profitabel?
Aufgrund der umfangreichen Investitionen sind wir derzeit nicht profitabel. Die Erreichung des Break-Even ist aber für dieses Jahr geplant.

Was sind Ihre Pläne für die kommenden Monate?
Matthias Siedler: Wir werden in den kommenden Monaten eine XML-Schnittstelle der Deutschen Bahn auf unseren Seiten integrieren und uns so noch mehr als ‚Low Cost Travel-Portal‘ etablieren. Unsere Nutzer profitieren von preiswerten Reiseangeboten der Bahn und können damit auch ohne Mitfahrgelegenheit preiswert von A nach B gelangen. Zudem geht im Februar endlich unsere iPhone-App in allen 9 europäischen Ländern online. Diese war seit langem gewünscht und ist längst überfällig.

Ihre Kooperation mit der Deutschen Bahn ist ein interessanter Aspekt. Auf andere Transportvermittler wie deinbus.de, die per Netz Busreisen organisieren, ist die Bahn nicht gut zu sprechen. Können Sie die Aufregung verstehen?
Stefan Weber: Die Bahn hat ein gesetzlich verankertes Monopol auf Bus- bzw. Linienverbindungen in Deutschland. Die einzige Ausnahme bildeten einige Strecken von und nach Berlin während der deutschen Teilung. Vor diesem Hintergrund will die Bahn lediglich ihr lang gehegtes Monopol verteidigen. Das und immer wieder juristisch verteidigte Monopol der Bahn beginnt jedoch mit der beschlossenen Liberalisierung des Busverkehrs zu bröckeln, so dass wir uns an neue Player bei Busreisen gewöhnen werden.

Was ist die langfristige Perspektive von Mikini Media – ein Verkauf an Sixt oder ein anderes Unternehmen aus dem Segment Mobilität?
Michael Reinicke: Durch die steigenden Kosten für Mobilität, die anhaltenden Umweltprobleme und eine Veränderung der Bedeutung des Automobils agieren wir in einem sehr spannenden Umfeld mit schier unbegrenzten Möglichkeiten. Viele Unternehmen aus dem Automobil-, Transport- oder Mobilitätsbereich können von unseren Lösungen profitieren. Selbst Daimler ist mit einer eigenen Mitfahrzentrale car2gether seit einigen Monaten aktiv. Wir sind sicher, dass das Thema Mitfahrgelegenheiten in der Zukunft einen deutlich größeren Anteil am Mobilitätsmix einnehmen wird und sich gesellschaftlich weiter etabliert. Die Zeiten in denen Mitfahrgelegenheiten nur von Studenten mit schmalem Geldbeutel genutzt werden sind längst vorbei. Über einen Verkauf denken wir derzeit aber noch nicht nach. Dafür ist zu viel Potential noch gar nicht genutzt.

Wo steht Mikini Media in einem Jahr?
Stefan Weber: Unser Ziel ist es, die Marktführerschaft in Deutschland weiter auszubauen und in einem Jahr in Frankreich zur Nummer zwei aufzusteigen. Zudem wollen wir die Monetarisierung der Plattform über unser Buchungssystem weiter entwickeln und unser Low-Cost-Angebot ausweiten. Oberstes Ziel ist aber die Erreichung des Break-Even. Wenn alles gut läuft, müssen wir uns im Laufe des Jahres neue Büroräumlichkeiten suchen.

Zu den Personen
Michael Reinicke, Stefan Weber und Matthias Siedler entwickelten mitfahrgelegenheit.de während ihres Studiums. Aus dem Nebenbei-Projekt, das 2001 ins Netz ging, wurde 2006 die Mikini Media GmbH und somit ein ordentliches Unternehmen. 2009 stieg Earlybird beim Start-up ein. Inzwischen existieren Ableger in Österreich, der Schweiz, Frankreich, Spanien, Großbritannien, Polen, Italien und Griechenland.

Artikel zum Thema
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Seit September stehen Sie an der Spitze von Panfu bzw. der Betreiberfirma Young Internet. Was für ein Unternehmen haben Sie im Herbst des vergangenen Jahres vorgefunden?
Ein Unternehmen mit viel Herzblut, Motivation und Kundenverständnis, welches zu schnell gewachsen war und Schwächen in den Bereichen Controlling und Strategie hatte und daher sehr chaotisch war.

Inwiefern chaotisch?
Es wurden viele Themen operativ umgesetzt, aber es fehlten eine saubere Planung und ein effizientes Controlling. Dadurch dass man vieles gleichzeitig aufgesetzt hat, ging die Schnelligkeit zu Lasten der Sorgfalt.

Zuletzt haben Sie den Vertrieb bei der Lernwelt scoyo aufgebaut. Mussten Sie lange überlegen, ob sie den Job bei Young Internet annehmen?
Nein, meine Entscheidung war schnell klar. Das Thema und das Unternehmen haben mich sehr gereizt. Die Kombination aus Internet, einem sicheren und spielerischen Produkt für Kinder, hervorragenden Mitarbeitern und einem funktionierendem Business-Modell hat mich überzeugt.

Sie sind nun das offizielle Gesicht von Panfu. Was machen die Gründer Moritz Hohl und Kay Kühne jetzt?
Moritz Hohl ist nach wie vor aktiv als Co-Geschäftsführer an Bord und treibt das Unternehmen insbesondere im Bereich mobile Strategy voran. Kay Kühne hat Young Internet Ende Oktober auf eigenen Wunsch verlassen und sich eine Auszeit genommen.

Jetzt sind Sie ja schon einige Monate bei Panfu aktiv: Was waren ihren wichtigsten Aufgaben bislang?
Meine wichtigste Aufgabe bisher war es, eine valide und konsistente Datenlage im ganzen Unternehmen aufzubauen, um eine bessere Grundlage für Entscheidungen zu haben. In der Vergangenheit ist vieles aus dem Bauch heraus entschieden worden. Nun ist unser primäres Ziel, dass wir uns mit allen Themen, besonders in den Bereichen Finance, Controlling, Tracking und Business Intelligence auf valide Daten verlassen können. Außerdem zählte zu meinen Hauptaufgaben, eine Unternehmenskultur aufzubauen, die uns zu etwas Besonderem macht und uns nicht in der Vielzahl von Internetunternehmen untergehen lässt. Das ist selbstverständlich noch ein langer Weg, aber der Anfang ist gemacht.

Was machen viele Internetunternehmen in puncto Unternehmenskultur falsch?
Viele Internetunternehmen und besonders Start-ups sind so mit ihrem Wachstum beschäftigt, dass wenig Zeit für Personalentwicklung, Unternehmenskultur und Mitarbeiterzufriedenheit bleibt. Diese Themen kosten Zeit und Geld und liegen daher gerade in der Anfangsphase von Start-ups nicht im Fokus. Der Wert von Employer Branding sowohl nach innen als auch noch außen wird deutlich unterschätzt.

Haben Sie auch schon den gerade vollzogenen Relaunch (siehe Screenshot) in die Wege geleitet, oder gab es diese Pläne bereits vorher?
Den Relaunch haben wir praktisch in meiner ersten Woche angeschoben, da er uns besonders wichtig war. Wir haben mit dem Relaunch viele Baustellen gleichzeitig geschlossen: Wir sind mit der neuen Website transparenter und glaubwürdiger geworden und nehmen unsere Verantwortung als Anbieter eines Online-Produkts für Kinder ernst. Außerdem beziehen wir die Eltern viel stärker mit ein, denn ein Internetangebot für Kinder kann nur erfolgreich sein, wenn man es schafft die Kinder zu begeistern und die Eltern zu überzeugen. Des Weiteren haben wir einen großen Fokus auf die konsequente Optimierung der relevanten Conversionprozesse wie Registrierung und Kaufprozess gelegt und sind gerade dabei das Tracking zu überarbeiten. Jeder Marketing-Euro, den wir in Zukunft ausgeben, soll bestmöglich konvertieren.

Panfu ist längst auch in vielen, anderen Ländern aktiv: Wo kommt Ihre Kinderwelt gut an, wo besteht noch Nachholbedarf?
Panfu ist in zwölf Ländern aktiv und kommt besonders gut in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Skandinavien und den Niederlanden an. In den anderen europäischen Ländern haben wir Nachholbedarf, da wir uns zu stark auf die Internationalisierung und zu wenig auf die tatsächliche Bearbeitung der existierenden Märkte konzentriert haben. Das ändern wir jetzt und haben eine konsequente Ausrichtung auf Europa beschlossen. Deswegen haben wir in den vergangenen Wochen Brasilien, die Türkei, den arabischen Raum und Russland geschlossen, da diese Länder nicht zur Kernstrategie passen und deutlich hinter unseren Erwartungen zurück geblieben sind.

Koordinieren Sie alle Auslandsableger über die Zentrale in Berlin, oder gibt es Mitarbeiter vor Ort?
Wir koordinieren alle Kernfunktionen des Unternehmens wie IT, Gamedesign, Graphik und Marketing aus Berlin. Vor Ort in den Ländern sitzen lediglich die Moderatoren des nationalen Chats. Insgesamt arbeiten 42 Festangestellte, 7 Praktikanten sowie circa 90 weitere Freelancer, die europaweit für uns tätig sind, für Young Internet.

Neben Panfu gehört auch Oloko zum Unternehmen. Wir grenzt sich diese Plattform von Panfu ab?
Oloko ist ein Strategiespiel für Kinder zwischen 6 und 14 Jahren, bei dem es darum geht, Gärten und Häuser zu erschaffen und zu pflegen, Äcker zu bestellen, Obst und Gemüse anzubauen, zu ernten, zu tauschen und verschiedene Berufe auszuüben. Panfu hingegen ist eine Pandawelt, in der die Kinder mit ihren Freunden chatten, spielen, lernen, gemeinsam Rätsel lösen, ihren Panda und ihr Baumhaus stylen, Parties feiern und ins Kino gehen.

Gibt es Pläne auch Oloko zu internationalisieren?
Oloko ist bisher nur in Deutschland aktiv und wird bis April einem kompletten Relaunch unterzogen. Alle Optimierungen, die wir jetzt bei Panfu umgesetzt haben, werden bei Oloko nachgezogen. Außerdem werden weitere wichtige Spielfeatures umgesetzt, die das Spiel komplettieren. Ab Anfang Mai ist Oloko damit erstmalig in Deutschland vermarktungsfähig. Die Internationalisierung innerhalb Europas ist für Mai bis September geplant. In dieser Zeit werden wir Oloko in mindestens fünf weitere Länder ausrollen.

Sind daneben weitere Spielwelten geplant?
Ja, definitiv. Young Internet soll eine Dachmarke für clevere und spannende Online-Welten für Kinder werden. Dabei müssen aber nicht alle Welten Browser-basiert sein. So bringen wir Ende Februar unsere erste Iphone App an den Markt und arbeiten an weiteren Produkten für die mobilen Plattformen.

Wer sind in Deutschland die wichtigsten Konkurrenten?
In Deutschland haben wir nicht wirklich Wettbewerb, wenn man jemanden sucht, der ein ähnliches Produkt anbietet. Aber wir konkurrieren natürlich mit vielen anderen Anbietern um die Aufmerksamkeit und Zeit der Kinder und um das Budget der Eltern. Hier sind Fernsehsender, Spieleportale, Box-products und Communities alles potentielle Wettbewerber für uns.

Und was, wenn Club Penguin, das Vorbild für Panfu, doch irgendwann nach Deutschland kommt?
Wenn man der Gerüchteküche glaubt, dann ist das sogar sehr wahrscheinlich, dass das bald passieren könnte. Das ist aber nichts wovor wir Angst haben, da es häufig sogar das Geschäft beflügelt und den Markt größer macht, wenn mehrere Unternehmen ein Marktsegment bearbeiten. Außerdem haben wir uns seit der Gründung vor drei Jahren deutlich von Club Penguin differenziert und werden auch weiterhin unseren eigenen Weg gehen. Wir sind starken Wettbewerb aus vielen europäischen Panfu-Ländern gewohnt und behaupten dort unsere Marktposition trotz oder gerade wegen des Wettbewerbs sehr gut.

Neben Panfu und Oloko gab es von Young Internet auch einmal Bollykids, eine Kinderwelt, bei der der Zugang über Stofftiere, die man erwerben musste, funktionierte. Woran ist dieses Konzept gescheitert?
Wir haben Bollykids im September geschlossen, weil es wirtschaftlich nicht erfolgreich war. Die Schließung von Bollykids war für uns intern der Startschuss dafür in Zukunft nur noch Projekte voranzutreiben, welche unserem Anspruch an Qualität, Glaubwürdigkeit und Wirtschaftlichkeit genügen. Und die Schließung war der Beginn einer konsequenten Fokussierung all unserer Aktivitäten auf Panfu und Oloko in Europa.

Bei Panfu und Oloko setzen Sie auf kostenpflichtige Premiummitgliedschaften. Welche weiteren Einnahmequellen haben Sie?
Neben den Premium-Mitgliedschaften finanzieren wir uns über die Vermarktung von Werbeflächen im nicht-kostenpflichtigen Bereich und über Mikrotransaktionen, mit denen man einzelne Kleidungsstücke oder Einrichtungsgegenstände kaufen kann

Wie viele der Nutzer greifen zur Premiummitgliedschaft?
Wir veröffentlichen im Moment noch keine Zahlen zu Umsatz, Profitabilität und Conversion Rates. Fakt ist aber, dass wir im Vergleich zu 2009 den Umsatz um 100 % gesteigert haben und im Dezember 2010 zum ersten Mal im letzten Jahr profitabel gewirtschaftet haben.

Im Sommer 2009 hatte Young Internet aber doch schon einmal verkündet, dass das Unternehmen profitabel arbeite. Wirtschaftete Young Internet danach nicht mehr profitabel und jetzt wieder?
Es stimmt, dass Young Internet im Sommer 2009 profitabel war. Danach hat man sich für eine aggressive Wachstumsstrategie zu Lasten der Profitabilität entschieden. Zukünftig wollen wir konsequent eine gesunde Balance zwischen Wachstum und Profitabilität erreichen.

Nicht immer lief bei Young Internet alles glatt, einmal musste sogar die Notbremse gezogen werden: Ist das Start-up in der Anfangszeit zu schnell gewachsen?
Das Start-up hat die typische Wachstums- und Lernkurve vieler junger Unternehmen hinter sich. Am Anfang wird häufig dem Wachstum vieles – manchmal sogar alles – untergeordnet und Controllingmechanismen, Strukturen und Prozesse sind eher lästig. Irgendwann stößt das schnelle Wachstum an seine Grenzen und es beginnt eine Konsolidierungsphase mit Kurskorrekturen, Kosteneinsparungen und Entlassungen. Das Ziel muss es nun sein, aus den Fehlern, die gemacht wurden zu lernen und das durchaus sehenswerte Fundament von Young Internet zu nutzen, um kontrolliert, gesund und erfolgreich weiter zu wachsen. In 2011 planen wir den Umsatz gegenüber Vorjahr bei relativ konstanten Kosten zu verdoppeln. Das ist durchaus realistisch.

Wo steht Young Internet in einem Jahr?
Young Internet ist heute in einem Jahr der Marktführer in Europa in Bezug auf aktive User in der Kinder-Zielgruppe 6 bis 14 Jahre. Es ist ein profitables Unternehmen mit zwei starken Marken – Panfu und Oloko -, welches Kinder ernst nimmt, Spaß macht, Eltern überzeugt und auf das die Mitarbeiter stolz sind.

Zur Person
Verena Delius wirkt seit September 2010 als Geschäftsführerin von Young Internet, der Betreiberfirma der beiden Kinderwelten Panfu und Oloko. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität St.Gallen verantwortete Delius bei der Partnervermittlungs-Plattform be2 als Regional Manager den gesamten deutschsprachigen Markt und baute anschließend den Vertrieb bei der ehemaligen Bertelsmann-Beteilung scoyo auf, einem Lernportal für Kinder im Internet.

Artikel zum Thema
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amiando wandert zum Jahreswechsel unter das Dach von Xing. Wie geht es künftig weiter mit amiando?
Wir werden unseren Wachstumskurs fortsetzen und mit Xing als Partner ausbauen – mit dem kompletten Management, unserem Team, dem viersprachigen Service und den preisgekrönten amiando-Produkten. Wie in den letzten vier Jahren sind wir fest entschlossen, auch weiterhin das Event-Ticketing in Europa zu revolutionieren. Da liegt ein riesiger Markt vor uns, den es zu erobern gilt.

Xing zahlt rund 10,35 Millionen für amiando – wobei nur 5,1 Millionen sofort fließen. Das klingt nach einem Schnäppchen!
Wir sind sehr stolz darauf, was wir bei amiando gemeinsam mit unserem Team und unseren Investoren in nur vier Jahren erreicht haben. Der Verkauf ist sowohl für uns Gründer als auch für die Investoren ein finanzieller Erfolg. Wir sind damit eines der wenigen europäischen Start-ups, die in den letzten Jahren einen so erfolgreichen Verkauf vorweisen können. Der finanzielle Aspekt war aber nicht der einzige Grund, warum wir uns für Xing als Partner entschieden haben.

Was sprach sonst für einen Verkauf an Xing?
Uns hat der perfekte strategische Fit sehr überzeugt. Mit der Kombination aus der amiando-Technologie und der Xing-Reichweite können wir den Event-Ticketing-Markt auf den nächsten Level heben. Mit dem gemeinsamen Unternehmen können wir Veranstaltern von Business-Events ein Leistungsportfolio bieten, das in Europa seinesgleichen sucht. So ein Window-of-Opportunity kommt nicht oft vor und daher haben wir die Gelegenheit genutzt.

Wer war die treibende Kraft beim Verkauf an Xing: Die amiando-Investoren oder das Gründerteam?
Wir hatten bei unserer Entscheidung verschiedene Optionen, sowohl für Series-B Finanzierungen als auch mehrere Exit-Optionen. Aufgrund der einmaligen Gelegenheit Ticketing mit einem Social Network zu verbinden, haben wir uns als Gründer für einen Verkauf an Xing entschieden. Wie gesagt: Die Unternehmen passen strategisch hervorragend zusammen. An dieser Stelle möchte ich explizit auch unseren Investoren danken, die unsere Entscheidung unterstützt und damit diese Transaktion ermöglicht haben.

Vor rund einem Jahr haben Sie im Interview mit deutsche-startups.de gesagt: „Ich gehe davon aus, dass amiando den Umsatz auch in 2010 verdreifachen und ein schönes EBIT ausweisen wird“. Konkreter sprachen Sie von „ einem schönem sechsstelligem EBIT“. Hat sich diese Prognose erfüllt?
Ich bitte um Verständnis, dass wir uns aufgrund der neuen Konstellation bei der Kommunikation unserer Zahlen nunmehr den für börsennotierte Unternehmen üblichen Gepflogenheiten unterziehen. Dazu gehört, dass wir dazu derzeit keine Angaben machen.

Schade! Dann zum nächsten Thema: amiando ist nicht nur in Deutschland aktiv, sondern auch im Ausland – etwa in Spanien. Wie wichtig sind die Auslandsaktivitäten nach der Übernahme durch Xing noch?
Amiando ist und bleibt auf Europa ausgerichtet. Hieran wird sich auch nach der Übernahme nichts ändern.

Xing sitzt in Hamburg, amiando in München. Wo arbeiten Sie und die 35-köpfige amiando-Mannschaft künftig?
Das amiando-Management und unser starkes Team bleiben komplett erhalten und agieren auch in Zukunft aus München. Darüber hinaus haben wir seit einigen Monaten eine kleine Dependance in Berlin.

Was wird aus dem Unternehmen amiando, bleibt die amiando AG dauerhaft bestehen?
amiando wird auch weiterhin als eigenständiges Unternehmen geführt. In Kombination mit dem bestehenden Eventteam von Xing entsteht darüber hinaus die neue Erlösquelle Events auf Xing.

Wo steht amiando in einem Jahr?
Durch die Partnerschaft mit Xing ergeben sich völlig neue Möglichkeiten, die wir in den nächsten Monaten in neue Produkte für unsere Kunden umsetzen werden – man darf also gespannt sein!

Zur Person
Felix Haas gründete bereits während der Schulzeit sein erstes Unternehmen und vermarktete damit Entertainment-Websites. Der Elektrotechniker studierte in München, Zürich und Stanford und verbrachte zudem über zwei Jahre im Silicon Valley – unter anderem für Projekte bei BMW und Google. In dieser Zeit machte er auch seinen Pilotenschein. Im Jahr 2006 gründete Felix Haas gemeinsam mit Dennis von Ferenzcy, Armin Bauer, Sebastian Bärhold, Marc P. Bernegger und Markus Eichinger die Eventorganisationsplattform amiando.

Artikel zum Thema
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RatePay bietet Shopbetreibern einen Ausfallschutz für den Ratenkauf an. Das Thema Ratenzahlung ist im Webgeschäft ein noch größeres Stiefkind als der Kauf auf Rechnung. Woran liegt das?
Es sind zwei Punkte, warum die Ratenzahlung im Internet noch in den Kinderschuhen steckt. Zum einen gibt es bisher so gut wie keine Lösungen für diese Zahlungsform. Zum anderen bieten die meisten Shop-Betreiber die Ratenzahlung nicht an, weil sie Angst haben, dass sie nach dem Versand der Ware das Geld dann doch nicht bekommen und weil Ihre Liquidität stark eingeschränkt wird.

Weshalb sind Sie davon überzeugt, dass Ratenzahlung im Internet dennoch ein zukunftsfähiges Modell ist?
Studien haben gezeigt, dass Kunden vermehrt den Kauf auf Raten verlangen. Zurzeit können sie aber nur in rund acht Prozent der bundesweit über 50.000 Online-Shops per Raten zahlen. Die hohe Response von Webshops allein auf die Ankündigung von Ratepay, diese Zahlart anzubieten, zeigt, dass über 150 Händler nun auf die Wünsche Ihrer Kunden eingehen möchten.

Wie sieht die Lösung aus, die Sie den Shopbetreibern anbieten?
Wir helfen dem Händler in dreierlei Hinsicht: Zum einen erhöhen wir mit der Ratenzahlung den Umsatz des Online-Shops. Der Shop gewinnt mit der Ratenzahlung vor allem Neukunden, die vorher gar nicht gekauft hätten. Zum anderen kümmern wir uns um die komplette Zahlungsabwicklung und arbeiten im Bereich Risikomanagement mit den größten Anbietern wie Schufa, Bürgel und EOS Information Services zusammen. Zusätzlich – und das ist für viele Shopbetreiber der springende Punkt – übernimmt Ratepay komplett das Ausfallrisiko. Der Händler erhält sein Geld von uns sofort und muss sich nicht auf die Ratenzahlung des Kunden verlassen.

Und wie funktioniert die Ratenzahlung im Internet konkret?
Die Ratenzahlung steht für den Kunden direkt während des Bestellvorgangs ohne Medienbruch zur Verfügung, denn auf das umständliche Post-Ident-Verfahren wird verzichtet. So muss er sich nirgendwo zusätzlich anmelden oder Mitglied werden. Schon während des Bestellvorgangs des Käufers im Internet wird unsere Echtzeit-Bonitätsprüfung durchgeführt. Da wird in einem Punkte-System das Ausfallrisiko bewertet. Der Händler kann selbst bestimmen, wie hoch oder niedrig das eingestellt wird. Der Betrag, den der Händler dann an uns bezahlt, bemisst sich an diesen Parametern.

Stichwort Ausfallrisiko: Welche Marktsegmente sind nach Ihrer Einschätzung besonders ausfallgefährdet und warum?
Zu dieser “Risikogruppe” zählen auf jeden Fall Elektronikartikel, denn hier wird mit aufwändiger Werbung besonders ein junges Publikum angesprochen, dem oft die Liquidität fehlt. Hinzu kommt, dass die Waren schnell unter der Hand weiterverkauft werden können, bei einer Schrankwand ist dies beispielsweise nicht so einfach. In anderen Branchen bietet Ratepay die Ratenzahlung auch gar nicht an, wie bei Urlaubsreisen, da hier nach dem Urlaub der Gegenstandswert fehlt.

Ratenzahlung hat auch eine moralische Komponente. Werden sich die Verschuldungen durch Kredite im Onlinegeschäft nicht signifikant erhöhen?
Wir möchten natürlich nicht, dass sich der Käufer mit der Ratenzahlung verschuldet, weil ihm die Kosten nicht klar sind, die auf ihn zukommen. Deshalb bieten wir dem Kunden auf der Seite des Shop-Betreibers einen Ratenkalkulator an, der die genaue Zins- und Tilgungsbelastung aufzeigt, die der Kunde monatlich zu leisten hat und es gibt keinerlei versteckte Kosten – wie zum Beispiel Kontoführungsgebühren etc. Zusätzlich verhindert die Echtzeit-Bonitätsprüfung, dass Menschen, die bereits verschuldet sind, sich noch mehr Raten auflasten. Allerdings liegt es letztlich in der Hand des Kunden mit geeigneter Bonität, ob er sich für den Kauf entschließt oder nicht.

Ratepay arbeitet mit der Otto Group zusammen, die über EOS als strategischer Investor an Ihrem Unternehmen beteiligt ist. Welche Synergieeffekte und Learnings aus dem Versandhandel können Sie nutzen?
Wir profitieren sehr stark von der langjährigen Erfahrung von Otto, insbesondere im Bereich der Betrugsbekämpfung und des Risikomanagements. Wir nutzen die Spezialisten von Otto als Sparring Partner um unsere Prozesse an die Bedürfnisse von E-Commerce Unternehmen und Versandhändlern optimal anzupassen.

Mit welchen Kosten müssen Shopbetreiber bei der Nutzung von Ratepay rechnen?
Das ist so pauschal gar nicht zu beantworten. So hängt zum Beispiel der Preis unserer Leistung vom Warensegment des Händlers ab: Bei Elektronikanbietern ist die Ausfallquote deutlich höher als beispielsweise bei Möbeln oder Gartengeräten. Als Richtwert kann man sagen, dass sich das in einer Bandbreite in Höhe von 3,5 bis 7 Prozent des Warenwertes bewegt.

Seit dem BillmeLater-Exit an Ebay boomt in Deutschland der Markt im Bereich Bezahlsysteme. Welchen Mitbewerber sehen Sie als Ihren größten Konkurrenten an?
Derzeit sehe ich Klarna und Billpay als Mittbewerber. Der Markt ist groß genug und es könnte nie nur einen geben.

Mit welcher Strategie wollen Sie sich gegen diesen und andere Mitbewerber längerfristig durchsetzen?
Qualitätsführerschaft und Langfristigkeit. Unser Geschäftsmodell ist nicht der schnelle Exit. Wir wollen also nicht Kasse machen, sondern in diesem Bereich etwas bewegen.

Was waren die größten Stolpersteine beim Firmenaufbau?
Der Internetzugang in einem Berliner Altbau Büro.

Wie viele Mitarbeiter sorgen eigentlich für den reibungslosen Ablauf bei RatePay?
In unserem Unternehmen sind zurzeit 17 Personen beschäftig. Davon sind derzeit 4 in den Bereichen Kundenservice direkt als Ansprechpartner für die Kunden verantwortlich.

Wo sehen Sie ihr Unternehmen in einem Jahr?
Als einer der führenden Anbieter im Markt.

Gibt es Tipps, die Sie Start-ups im Bereich E-Commerce mit auf den Weg geben können?
Aus eigener Erfahrung sehe ich folgende Punkte für die wichtigsten Aufgaben und Parameter an, um ein Start-up erfolgreich zu machen: Die Personalstruktur muss stimmen, also eine gute Mischung von seriösen, kreativen, jungen und erfahrenen Mitarbeitern. Nicht vor lauter Langzeitplänen und Strategien das operative Geschäft vergessen und die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells im Blick behalten. Vor lauter Begeisterung vergessen manche das Controlling und stellen oft zu spät fest, dass wesentliche Arbeitsschritte nicht erfolgreich umgesetzt wurden, obwohl sie für das Geschäftsmodell überlebenswichtig sind. Die letzten drei Tipps sind leicht zu beschreiben und oft schwer umzusetzen: 1. Fokussieren und Prioritäten setzen. 2. Das Thema Payment wichtig nehmen. 3.Die Liquidität nicht aus den Augen verlieren.

Zur Person
Miriam Wohlfarth (40) hat das Unternehmen Ratepay (www.ratepay.de) im Dezember 2009 mitgegründet und ist dessen geschäftsführende Gesellschafterin. Die Mutter einer Tochter bringt über zehn Jahre Erfahrung im Online-Payment und Kreditkarten-Acquiring mit und war zuletzt Deutschland-Chefin des international agierenden Payment-Service-Providers Ogone. Davor baute sie für die Royal Bank of Scotland (RBS) und deren Payment-Services-Tochter Bibit in Deutschland das Geschäft im elektronischen Zahlungsverkehr maßgeblich mit auf. Bei Ratepay ist Wohlfarth für Marketing und Vertrieb verantwortlich. An der Gründung von Ratepay war auch Founders Link, ein Unternehmen von Oliver Beste und Fabian Hansmann, beteiligt. Die EOS Gruppe hält als strategischer Investor 51 % der RatePay-Anteile.

Vor rund einem Jahr ging fashion4home an den Start. Inzwischen sind Sie und ihre Mannschaft zweimal umgezogen. Wie lange bleiben Sie in ihrem dritten Büro?
Wir fühlen uns sehr wohl am Alexanderplatz mitten in Berlin und haben hier die ideale Kombination aus Büro und Showroom vorgefunden. Deshalb zieht es uns sicher nicht bald erneut in neue Räumlichkeiten.

Wie viele Menschen arbeiten inzwischen bei fashion4home?
Wir sind mittlerweile ein Team von 50 Leuten, die meisten davon in Marketing und Kundenservice in Berlin.

Sie haben es gerade schon angesprochen, dass Sie in Ihrem neuen Büro auch einen Showroom eingerichtet haben. Wird dieser angenommen?
Diese Möglichkeit wird nicht nur von Berlinern gerne wahrgenommen: Die Besucher kommen teilweise sogar aus den Niederlanden oder Österreich auf ihrem Städtetrip zum Probesitzen vorbei. Wir haben eine wechselnde Auswahl der mittlerweile über 2.000 Artikel in unserem Showroom am Alexanderplatz in Berlin. Kunden laden wir ein, nach Voranmeldung vorbeizukommen.

Klingt ein wenig nach traditionellem Möbelgeschäft. Mit Fashion4home wollen Sie dennoch die “Möbelbranche revolutionieren”. Wie soll das gelingen?
Circa 60 % des Möbelhandels arbeitet noch mit Zwischenhändlern, die die Produktkosten aufblähen und bestellen zweimal im Jahr Ihre Produkte – was viel Lagerkosten aber auch langsame Entwicklungszyklen neuer Designs mit sich bringt.

Was machen Sie anders?
Unser Team arbeitet jeden Tag daran, dem Kunden tolle, neue Designs zu unschlagbarer Preis-Leistung  zu bieten. Wir bieten Qualität auf boconcept -Niveau zu Preisen, die 50 bis 80 % günstiger sind als im traditionellen Möbelhandel. Das gelingt nur durch Auftragsfertigung On-Demand direkt ab Werk und Transport direkt zum Kunden. Den Kostenvorteil geben wir voll an den Kunden weiter. Insofern bleibt es dabei, dass wir die Möbelbranche umkrempeln wollen.

Wo werden die Möbel, die bei fashion4home verkauft werden, hergestellt?
Die meisten unserer Lieferanten sitzen in Asien und Osteuropa, wir arbeiten aber auch immer mehr mit deutschen Herstellern zusammen. Wir wählen für jeden Produkttyp einen renommieren Lieferanten aus, der Experte auf seinem Gebiet ist und auch für andere große Marken in der Möbelindustrie arbeitet wie zum Beispiel Philippe Starck oder boconcept. Zudem wird  jede Fertigungscharge persönlich in der Fabrik durch unser eigenes Qualitätsteam kontrolliert, bevor diese zum Versand verpackt wird. So können wir sicherstellen, dass wir dem Kunden immer gute Qualität zusichern.

Was sind die größten Herausforderungen beim Verkauf von Möbeln über das Netz?
Möbel stellt man sich in sein Heim, sie sind also ein sehr emotionales Produkt, was die meisten Kunden gerne vor dem Kauf anfassen und probesitzen wollen. Diese Herausforderung gehen wir nicht nur mit dem Versprechen des besten Preis-Leistungs-Versprechens an: Wir versenden kostenlos Stoffproben an unsere Kunden, in Berlin haben wir jetzt unseren Showroom zum Probesitzen und unsere Produkte kann man 30 Tage lang ohne jedes Risiko wieder auf unsere Kosten abholen lassen. Zudem haben wir die Möglichkeit, dass der Kunde auf Rechnung und in naher Zukunft auch auf Raten kauft.

Retouren sind ein gutes Stichwort. Bei einigen Shops, die in den vergangenen Jahren gestartet sind, sind Retouren ein gigantisches Problem. Wie sieht dies bei fashion4home aus?
Gerade bei großen Möbelstücken sind Retourenkosten sowohl für Transport als auch durch Verlust bei Weiterverkauf problematisch. Retouren versuchen wir durch zwei Punkte zu vermeiden:  Eine 100%ige Qualitätskontrolle, bevor das Möbel die Fabrik verlässt und durch gutes Bildmaterial und präzise Produktinformationen in unserem Shop, so dass der Kunde weiß, was er bestellt. Wir wollen unseren Kunden Möbel verkaufen, die sie wirklich wollen! Wenn sie es geliefert bekommen, sind sie überrascht über die gute Qualität zu einem super Preis.

Und wie viele Besteller senden ihre Möbel wieder zurück: 50 %, 20 % oder 10 %?
Wir profitieren hier von Preis und Qualität und liegen am unteren Ende der Skala.

Jetzt mal zu den harten Zahlen: Wie viele Bestellungen gehen tagtäglich bei fashion4home ein und welchen Umsatz machen Sie im Monat?
Diese Informationen geben wir leider nicht an die Öffentlichkeit. Vielleicht nur eins: Hat der klassische Möbelhandel im Sommer traditionell hohe Umsatzeinbußen, galt das nicht für uns. Wir konnten uns über stetig wachsende Bestellzahlen freuen.

Kann ich irgendeine Größenordnung in Bezug auf die täglichen Bestellungen aus Ihnen raus kitzeln – sind es nun über 5.000, rund 1.000 oder 100?
Ich bin Gott sei Dank nicht kitzelig.

Schade! In einem “Handelsblatt”-Artikel war davon die Rede, dass Sie spätestens 2011 die Gewinnschwelle anpeilen. Bleibt es bei diesen stattlichen Planungen?
Wir sind sehr zufrieden mit der Entwicklung von fashion4home und sind in allen fünf Märkten gut unterwegs, insofern gibt es keinen Grund unsere Pläne zu ändern.

Sie sind bisher in Deutschland, Österreich, den Niederladen, Großbritannien und den USA aktiv. Wo läuft das Geschäft am besten?
Wir sind in Deutschland gestartet und haben hier in Berlin unsere Zentrale mit großem Showroom, deshalb ist Deutschland noch der größte Markt für uns. Aber auch die anderen Länder entwickeln sich sehr positiv.

Ist das Sortiment in allen Ländern gleich? Aufgrund lokaler Normen zum Beispiel im Brandschutz sind die Sortimente bereits teilweise unterschiedlich. Solange wir unserem Geschäftsmodell treu bleiben können, werden wir auch auf lokal unterschiedliche Einrichtungsstile eingehen und teilweise spezifische Produkte nur in den USA oder UK anbieten.

Aus welchem Grund fehlt die Schweiz bisher auf ihrer Landkarte? Die Schweiz ist mit ihren Zollbestimmungen operativ schwieriger als Österreich oder Holland und zudem mit unterschiedlichen Sprachen komplexer. Deshalb konzentrieren wir uns zunächst auf die größeren Märkte in Westeuropa.

Welche Länder gehen Sie als nächstes an?
Hier ist noch keine Entscheidung gefallen, aber Frankreich als drittgrößter Versandhandelsmarkt in Europa ist sicher irgendwann fällig.

Was raten Sie anderen Start-ups, die im Ausland Fuß fassen wollen?
Man darf die lokalen Unterschiede nicht unterschätzen – von der Kommunikation mit den Endkunden bis hin zum Online Marketing ist jeder Markt anders in Wettbewerbsintensität und Vermarktungsansatz. Wobei die europäischen Märkte sich schon noch wesentlich ähnlicher sind als die USA.

Blicken Sie bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen zwölf  Monaten so richtig schief gegangen?
Die größten Probleme hatten wir durch unser schnelles Wachstum: Es kam bei einigen Kunden zu Lieferverzögerungen und auch auf technischer Seite kamen wir schnell ans Limit der Skalierbarkeit in Excel: Eine 70-Megabyte-Excel-Datei zum Lagermanagement legt halt mal schnell den ein oder anderen Rechner lahm.

Und wo haben Sie Ihrer Meinung nach alles richtig gemacht?
Wir haben vom ersten Tag die Qualität der Produkte als oberste Priorität gesetzt, damit wir nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig Kunden von fashion4home überzeugen können. Die Auswahl der Fertigungspartner und die Qualitätskontrolle sind hier zwar zeitintensiv, aber machen sich unserer Meinung nach auf Dauer bezahlt.

Auf welche Werbemaßnahmen haben Sie in den vergangenen zwölf Monaten gesetzt?
Wir gehen alle klassischen Online Marketing Kanäle an, wobei der Schwerpunkt nach wie vor klar bei SEM liegt. Die positive Presseresonanz hilft uns aber auch enorm weiter – gerade wenn wir neue Modelle einführen.

Ursprünglich sollte Fashion4home unter dem Namen Club of Style starten. Kurz vor dem Start folgte der Wechsel auf den Namen fashion4home. Warum?
Wir wollten keinen Club-Effekt erzeugen, denn bei uns kann man auch ohne Anmeldung einfach ein Sofa kaufen. Zudem bringt fashion4home  unsere Ambition auf den Punkt, unseren Kunden schöne und bezahlbare Einrichtungsgegenstände in kurzen Entwicklungszyklen, analog zur Mode-Industrie, anzubieten. Die Menschen haben Spaß daran, sich mit jeder Fashion-Saison äußerlich zu verändern. Und wir glauben fest daran, dass dies auch für das eigene Heim gilt und dort nur bisher das entsprechende Angebot fehlte. In diese Lücke wollen wir mit fashion4home immer mehr reinwachsen.

Wo steht fashion4home in einem Jahr?
In einem Jahr bietet fashion4home ein Möbelsortiment für alle Lebensbereiche:  Uns fehlen momentan noch wichtige Segmente wie Schlafzimmer, Büro oder Wohnaccessoires, die wir nach und nach einführen werden – immer mit dem gleich ambitionierten Anspruch an Qualität und unschlagbarer Preis-Leistung.

Zur Person
Marc Appelhoff gründete gemeinsam mit Christoph Cordes den Designer-Möbelshop fashion4home. Davor wirkte der WHU-Absolvent beim britischen Private Equity-Unternehmen Cinven und bei The Boston Consulting. Ein Jahr nach dem Start ist der Shop in Deutschland, Österreich, den Niederladen, Großbritannien und den USA aktiv. Neben Rocket Internet, dem Inkubator der Samwerbrüder Alexander, Marc und Oliver, ist auch Holtzbrinck Ventures (wie die Samwer-Brüder an deutsche-startups.de beteiligt) bei fashion4home als Investor an Bord.

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* Club of Style geht als Fashion4Home an den Start

In der kommenden Woche startet der Entrepreneurs Club Berlin mit “Entrepreneursclub@Frannz – Gründer fragen, Gründer antworten” seine Veranstaltungsreihe. Das Thema der bereits ausverkauften Veranstaltung ist “Die Finanzierung von Start-ups in Berlin durch das ProFIT-Programm der IBB”. Welche weiteren Veranstaltungen sind geplant?
Wir planen für dieses Jahr noch zwei weitere Veranstaltungen im Frannz-Club, jeweils am letzten Mittwoch im Oktober und November. Am 27. Oktober wird es sich thematisch um die Frage drehen, was Unternehmerinnen in Start-ups anders machen, ob sie anders gründen.

Wird es neben diesen Themenabenden noch weitere Veranstaltungsformate geben?
Wir planen in der Tat auch andere Veranstaltungstypen: Von Workshops zu Themen, die für Start-ups relevant sind – zum Beispiel wie funktioniert Scrum als Methodologie zur Softwarewicklung, über einen Family-Brunch, alle Mitglieder laden ihre Investoren zum gemeinsamen Frühstück ein, bis zu einem Camp sind verschiede Formate angedacht. Einige werden entgeltlich sein, einige nur für Mitglieder des Vereins, es wird jedoch auch stets kostenlose Publikumsveranstaltungen geben – so wie am 29. September.

Jetzt einmal ein paar Worte zum Entrepreneurs Club Berlin selbst: Was sind die Ziele des eingetragenen Vereins?
Der Entrepreneurs Club Berlin ist nicht-kommerziell und versteht sich als Netzwerk der Berliner Start-up-Szene, welches vom Engagement aller Beteiligten lebt. Ziel ist es, voneinander zu lernen, miteinander zu lernen, sich untereinander auszutauschen. Gleichgesinnte finden, die eigenen Ideen von anderen hinterfragen lassen, sich anregen lassen. Es gibt sicherlich Erfahrungen, die jeder selbst machen muss. Aber in vielen Start-ups wird immer wieder das Rad neu erfunden – das ist wirklich nicht erforderlich. Dies ist übrigens auch eine wichtige Erfahrung aus dem Catapult-Programm des medianet berlinbrandenburg, an dem viele Gründungsmitglieder teilgenommen haben. Der Austausch untereinander ist der Schlüssel zu guten Ideen, zu Innovation und den richtigen Lösungen. Sehr empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang die Animation “Where Good Ideas come from” von Steven Johnson.

Und wer gehört bisher zum Entrepreneurs Club Berlin?
Die Hälfte aller Gründungsmitglieder stammt aus dem bereits genannten ersten Catapult-Jahrgang. Wir sind insgesamt elf Mitglieder in allen Stadien eines Unternehmers: Noch in der Planung, mehr oder minder gebootstrapped bis zum VC-finanzierten Start-up mit millionenschwerem Investment. Von den Mitgliedern wurden beispielsweise Start-ups wie Twinity, aka-aki, spickmich oder spendino angestoßen. Es gibt drei Vorstände: Philipp Kemper, Sascha Schubert und meine Person.

Wie wird man Mitglied?
Voraussetzung für die Mitgliedschaft im Entrepreneurs Club Berlin ist Unternehmergeist: Entweder hat man schon ein Start-up gegründet oder plant eines zu gründen. Daneben können selbstverständlich auch Unternehmen – also juristische Personen – oder Berater im weiteren Sinne Mitglied werden, dann allerdings zu anderen Konditionen als die Entrepreneure. Der formelle Akt ist einfach: Wir haben im Frannz Club Antragsformulare dabei. Einfach Sascha Schubert, Philipp Kemper oder mich ansprechen. Das Ansprechen ist insofern wichtig, weil ein neues Mitglied von einem bestehenden vorgeschlagen werden muss – wir sind kein Publikumsverein.

Ist der Entrepreneurs Club Berlin nur für Berliner interessant?
Hoffentlich nicht! Es kommen viele Entrepreneure extra nach Berlin um hier zu gründen. Lieber Nummer vier in Berlin sein als unangefochtene Nummer eins in Paderborn, Bridgewater oder Ringkøbing ist ja auch der richtige Ansatz. Und wir möchten alle von ihnen ansprechen. Ich hoffe, wir werden im Laufe der Zeit eine der wichtigeren Anlaufstelle für angehende Unternehmer in dieser Stadt.

Zur Person
Stefan Wolpers studierte Chemie, BWL und Jura, verbrachte aber fast sein ganzes Berufsleben mit Software, Hardware oder dem Internet. Im Twitteruniversum machte er sich als Initiator und aktiver Mitgestalter des Twittwoch einen Namen. Als Vorstand des neuen Entrepreneurs Club Berlin e.V. will er nun den Austausch unter Gründern fördern.

Verlosung
In Zusammenarbeit mit dem Entrepreneurs Club Berlin e.V. verlost deutsche-startups.de fünf kostenlose Tickets für den bereits ausverkauften Entrepreneursclub@Frannz am 29. September. Thema: “Die Finanzierung von Start-ups in Berlin durch das ProFIT-Programm der IBB“. Einfach bis Donnerstag, den 23. September um 12 Uhr einen Kommentar unter diesem Artikel hinterlassen. Ganz wichtig ist dabei die Angabe einer korrekten E-Mail-Adresse. Nur so können wir den Anmeldecode später mailen. Viel Erfolg!

Seit wenigen Tagen gibt es bei Qeep einen virtuellen Diamanten, der unglaubliche 100 US-Dollar kostet. Das ist doch ein verfrühter Aprilscherz! Wer bezahlt denn solch einen Preis für ein virtuelles Schmuckstück?
In den ersten fünf Tagen gab es tatsächlich 80 User, die unseren virtuellen „Infinity Diamond“ verschenkt haben. Mit so vielen hatten wir selbst nicht gerechnet, ich kann aber durchaus nachvollziehen, dass der Infinity Diamond es manchen Usern Wert ist: Nicht trotz des hohen Preises, sondern kurioserweise gerade deswegen.

Seit September 2009 verkauft Qeep virtuelle Geschenke. Was sind die beliebtesten Geschenke?
Das beliebteste Geschenk ist ein rotes Flirtherz für 20 US-Cent.. Es sind also nicht alle Geschenke auf Qeep so teuer wie der Diamant. Weitere beliebte Geschenke sind die Rote Rose, unsere Prinzessinnenkrone und ein Smiley. Das unbeliebteste Geschenk ist der Döner Kebap, was wahrscheinlich daran liegt, dass auch im realen Leben nur selten Döner verschenkt werden.

Und was geben die Nutzer im Durchschnitt für diese Nichtigkeiten aus?
Die meisten Nettigkeiten kosten bei Qeep zwischen 20 US-Cent und 1 Dollar. Eine gedruckte Grußkarte mit Porto dürfte meistens teurer sein.

Bei aller Virtualität, wie sieht es denn unterm Strich für Qeep aus, lohnt sich das Geschäft mit den virtuellen Gegenständen?
Das Geschäft lohnt sich absolut. Schwarze Zahlen schreiben wir noch nicht, da unsere Investitionen in die Weiterentwicklung des Produkts recht hoch sind. Wir befinden uns aber auf einem sehr guten Weg.

Womit verdient Qeep sonst noch Geld?
Mit der Werbevermarktung unserer mittlerweile über 450 Millionen monatlichen Page Impressions und mit unseren Skill Games, das heißt. einfachen Casual Games, die um kleine Einsätze live gegeneinander gespielt werden können.

Im April verkündeten Sie, dass Qeep über 4 Millionen Nutzer verfügt. Was machen diese bei Qeep?
Mittlerweile sind es fast 5 Millionen Nutzer. Davon kommen allerdings nur 2 % aus Deutschland, unsere beiden stärksten Märkte sind Großbritannien und Südafrika. Die User spielen unsere Casual Games gegeneinander, laden Fotos in Ihren Fotoblog, lernen neue Leute kennen und interagieren auf sehr vielfältige Art miteinander.

Wird Qeep mit der weiteren Verbreitung von Smartphones nicht irgendwann überflüssig?
Auf das mobile Internet wird heute weltweit noch mehr von Featurephones als von Smartphones zugegriffen. Der Massenmarkt, auf den wir uns im mobilen Internet fokussiert haben, findet heute noch nicht überwiegend auf Smartphones statt. Das ändert sich jedoch, und deshalb werden wir in den nächsten Monaten einige ausgewählte Smartphones-Versionen auf den Markt bringen, um uns neue Kundengruppen zu erschließen. Durch die kritische Masse an Usern und Gamern, die wir aus dem Java-Bereich mitbringen, sollten wir auf den Smartphones sehr gute Startvoraussetzungen haben.

Wen sehen Sie als Ihre größten Konkurrenten?
Im Mobile Social Networking entwickelt sich Facebook mittlerweile zum wichtigsten Player. Sobald deren mobile API weiter geöffnet wird, sehen wir das für Qeep allerdings auch als Chance. Im Bereich Mobile Skill Gaming sind wir derzeit ziemlich konkurrenzlos.

Wo steht Qeep in einem Jahr?
Unser Ziel ist es, in einem Jahr mindestens doppelt so viele User zu haben, auf den relevanten Smartphone-Plattformen mit exzellenten Qeep-Apps vertreten zu sein und unser Games-Portfolio um ein paar Killer-Titel zu erweitern.

Zur Person
Gemeinsam mit Christian Schulte gründete Cornelius Rost 2006 das mobile Social Network Qeep. Davor arbeitete er als European Brand Manager bei Nintendo und als Marketing Director bei Ciao. Im Sommer 2007 investierte Bertelsmann Digital Media Investments, der Beteiligungsableger des Medienhauses Bertelsmann, nach eigenen Angaben “mehrere Millionen Euro” in das Start-up.

Artikel zum Thema
* Start-up-Spots: Qeep
* Qeep bietet Live-Spiele für unterwegs
* Bertelsmann investiert in Qeep

Nach vier Jahren verlassen Sie wer-kennt-wen.de. Fällt Ihnen der Abschied schwer?
Ohler: Uns beiden fällt der Abschied schwer. Vier Jahre lang war wer-kennt-wen.de ein wichtiger Teil unseres Lebens, in den wir all unsere Energie und unser Herzblut gesteckt haben. Wir sind stolz darauf, mit wer-kennt-wen.de ein profitables Unternehmen und ein Netzwerk mit 8,5 Millionen Mitgliedern aufgebaut zu haben – und damit eine positive Basis für die Zukunft von wer-kennt-wen.de zu hinterlassen. Wir freuen uns nun aber auch auf neue unternehmerische Herausforderungen.

Wie sollen diese unternehmerischen Herausforderungen aussehen?
Ohler: Wir sind Unternehmer und das werden wir auch in der Zukunft bleiben. In den vergangenen vier Jahren haben wir sehr viel in den unterschiedlichsten Bereichen gelernt, was wir für die Zukunft nutzen wollen. Wir haben momentan noch keine konkreten Pläne, sind uns aber sicher, dass wir der Branche erhalten bleiben. In den kommenden Monaten steht erst einmal die Übergabe bei wer-kennt-wen.de im Vordergrund. Danach wollen wir uns auch Zeit nehmen, einmal eine längere Reise zu machen.

Was werden Sie nach vier Jahren wer-kennt-wen.de überhaupt nicht vermissen?
Jager: Wenn man lange genug nachdenkt, gibt es viele Kleinigkeiten, die wir nicht vermissen werden. Aber das sind ja gerade die Dinge, von denen man in Nachhinein die besten Geschichten erzählen kann.

Und was werden Sie vermissen?
Ohler: Am meisten werden wir es vermissen, mit unserem eingespielten Team jeden Tag an etwas so Großem wie wer-kennt-wen.de zu arbeiten und Veränderungen vorzunehmen, die direkte Auswirkungen auf Millionen von Nutzern haben. Außerdem wird uns der Kochdonnerstag schmerzlich fehlen! Seit mehr als zweieinhalb Jahren kochen jeden Donnerstag zwei Mitarbeiter in der Miniküche für den Rest des Teams ein leckeres Mittagessen. Die Riesentöpfe mit Currywürsten oder der Grillstand auf dem Parkplatz bleiben legendär.

Sie Beide bleiben wer-kennt-wen.de zumindest “in beratender Funktion verbunden”. Was genau heißt das?
Jager: Wir werden in den kommenden Monaten das Management von wer-kennt-wen.de bei Entscheidungen unterstützen und stehen bei Fragen als Ansprechpartner zur Verfügung. Außerdem wird die Übergabe unserer bisherigen Aufgaben schrittweise erfolgen. Dazu werden wir weiterhin einige Tage pro Woche im Büro vor Ort sein.

Management ist ein gutes Stichwort. Merkwürdigerweise gibt noch keinen Nachfolger für die Spitze von wer-kennt-wen.de. Kam Ihr Abschied so überraschend?
Jager: Nein, der Abschied kam für uns nicht überraschend, wir haben uns schon längere Zeit mit der Thematik befasst. Es war keine übereilige Entscheidung.

Blicken Sie bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen vier Jahren so richtig schief gegangen?
Jager: Ganz ehrlich: So richtig schief gegangen ist in den vergangenen Jahren nichts und wir sind uns bewusst, da sicher auch eine große Portion Glück gehabt zu haben. Die kleineren Fiaskos gehören dazu: Einmal sind zum Beispiel – zum damaligen Zeitpunkt alle 1,1 Millionen – Gruppen von wer-kennt-wen.de gelöscht worden. Für unsere Nutzer ein kurzzeitiges Desaster, aber wir konnten sie innerhalb kurzer Zeit wieder herstellen. Oder es stand ein ganzer LKW mit dringend benötigter Hardware plötzlich vor unserem Büro statt vor seinem eigentlichen Ziel – im Rechenzentrum.

Und wo haben Sie Ihrer Meinung nach alles richtig gemacht?
Ohler: Wir haben unsere Idee trotz Höhen und vor allem trotz der Tiefen immer hartnäckig weiter verfolgt. Schon vor dem Launch haben wir eine Philosophie für wer-kennt-wen.de aufgestellt und sind diesen Prinzipien treu geblieben – die Vermeidung des Begriffs Freunde auf der gesamten Plattform ist nur ein Beispiel dafür.

Und was war das verrückteste, das in den vergangenen Jahren passiert ist?
Jager: Als wir bereits in Gesprächen mit RTL interactive waren, haben plötzlich viele Investoren nachts am Telefon große Angebote für wer-kennt-wen gemacht. Wir erinnern uns besonders an eine Situation, als wir gerade auf dem Weg zu einer Studentenparty waren. Da haben sich schon sehr skurrile Situationen ergeben.

2008 haben Sie RTL bei wer-kennt-wen.de an Bord geholt. Was war der wichtigste Grund, dass Sie sich für RTL entschieden haben?
Ohler: In einer Zeit als durch das exponentielle Wachstum kurzfristig sehr große Investitionen nötig waren, hat RTL interactive uns schnell und unkompliziert unterstützt.

Wie ist der Kontakt zu RTL damals eigentlich zu Stande gekommen – man marschiert als junger Gründer ja nicht einfach bei RTL ein?
Jager: Ein Mitarbeiter von RTL interactive ist auf uns zugekommen. Als die Nachricht damals eintrudelte, haben wir an der Uni gesessen und waren erst einmal ordentlich erstaunt. Klassischerweise wurde der Kontakt zu uns über ein soziales Netzwerk aufgenommen.

Momentan reden alle von Facebook. Hat wer-kennt-wen.de langfristig eine Chance gegen den übermächtigen Konkurrenten?
Ohler: Wir denken, dass der Erfolg des Unternehmens langfristig möglich ist. Gerade weil wer-kennt-wen.de ein deutsches Unternehmen ist, kann auch individueller auf die kulturellen Unterschiede reagiert werden. Dass die 8,5 Millionen Nutzer gerne zu wer-kennt-wen.de kommen, zeigt die Aktivität, die sich ja auch in den aktuellen AGOF-Zahlen ausdrückt.

Zu den Personen
Die beiden Computervisualisten Patrick Ohler und Fabian Jager bauten das soziale Netzwerk wer-kennt-wen.de zunächst während des Studiums von Koblenz aus auf. Mit dem Einstieg von RTL interactive folgte der Umzug nach Köln. Ohler arbeitete zuvor bei uib, ein IT-Unternehmen aus Mainz. Im Herbst 2006 ging wer-kennt-wen.de online, bereits im Dezember 2007 registrierte sich das millionste Mitglied beim sozialen Netzwerk. Mit zuletzt 8,28 Millionen Unique Visitors im Monat (AGOF) gehört wer-kennt-wen.de momentan zu den Besuchermagneten im deutschsprachigen Internet.

Artikel zum Thema
* wkw-Gründer Patrick Ohler und Fabian Jager treten ab
* Sehenswert: Fabian Jager und Patrick Ohler von wkw im Interview
* RTL schluckt wer-kennt-wen
* RTL steigt bei wer-kennt-wen.de ein

Mit der kleinen Browserspieleschmiede spotsonfire übernahm Goodgame Studios kürzlich das Jump’n’run-Spiel Jump Jupiter. Wie passt das Echtzeit-Multiplayerspiel zu Goodgame Studios?
Wawrzinek: Jump Jupiter ist einfach ein tolles Spiel, das ideal zu uns passt und unser bisheriges Portfolio hervorragend erweitert. Wie unsere anderen Spiele handelt es sich ebenfalls um ein Casual Game auf Flash-Basis, es hat einen unverwechselbarer Style und ist technologisch enorm innovativ. Die Spiele der Goodgame Studios sind bereits allesamt Multiplayer Spiele, mit klarem Focus auf sozialer Interaktion. Mit Jump Jupiter und der dahinter steckenden Technologie decken wir nun auch die Königsklasse der Online-Spieleentwicklung ab, nämlich die sehr Performance-intensive Echtzeit-Multiplayer-Action.

Welche Rolle übernehmen die spotsonfire-Gründer Stefan Klemm und Dominik Willers künftig bei Goodgame Studios?
Wawrzinek: Dominik und Stefan haben mit Jump Jupiter ein absolutes Meisterwerk kreiert. Das Spiel zeigt beispielhaft ihre großen technischen Fähigkeiten und ihre Erfahrung in der Spieleentwicklung. Dazu kommt, dass wir uns seit unserem ersten Kennenlernen vor einem Jahr sofort sympathisch waren. Sie bilden daher eine großartige Ergänzung des Altigi Managements und leiten als CTOs die Entwicklungsabteilung.

Bleibt spotsonfire als eigenständiges Unternehmen bestehen?
Klemm: Für uns alle war es im Zuge der Übernahme sehr wichtig, gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Daher konzentrieren wir unsere Aktivitäten auf eine Marke, die Goodgame Studios.

Das Unternehmen spotsonfire verschwindet somit?
Klemm: Ja, die Firma werden wir wohl zum Ende des Jahres abwickeln.

Goodgame Studios sind ein Ableger von Altigi. Zu Ihrem Unternehmen gehört beispielsweise coolespiele.com. Was waren die Gründe, mit Goodgame Studios ein neues Projekt zu starten?
Wawrzinek: Altigi ist eine Holding Company, die durch geschickte Reinvestitionen der Werbeerlöse zu einem der größten deutschen Publisher im Casual Free2Play-Gaming geworden ist. Wir betreiben über 20 Gaming-Portale im In- und Ausland und haben sehr viel Erfahrung im Spielemarkt. Es war für uns ein absolut logischer Schritt, passende, monetarisierbare Spiele zu entwickeln und zudem unsere bestehenden Kontakte für die weltweite Distribution zu nutzen. Dadurch können wir das Konzept hervorragend skalieren.

Welche Plattformen gehören denn sonst so zu Altigi?
Wawrzinek: Alle Plattformen hier aufzuzählen, würde sicher den Rahmen sprengen. Neben Coolespiele.com und goodgamestudios.com betreiben wir unter anderem inetplay.de, gratisspiele.cc, playlink.de, onlygame.de und diverse weitere Gaming-Plattformen. Unser eigenes Netzwerk bildet aber nur einen sehr kleinen Teil unseres Traffics und steht daher für uns nicht im Vordergrund.

Goodgame Studios firmieren offiziell als Abteilung der Altigi GmbH. Soll dies so bleiben oder planen Sie eine Ausgründung als eigene Gesellschaft?
Wawrzinek: Die Firmenstruktur ist im Moment angenehm einfach aufgebaut. Das soll auch so bleiben.

Zum Spieleportfolio von Goodgame Studios gehören momentan Goodgame Poker, Goodgame Farmer, Goodgame Mafia und Goodgame Cafe. Klingt wie eine Kopie des Zynga-Portfolios. Wo bleiben die neuen Ideen?
Klemm: Natürlich haben wir uns vor jeder Produktion überlegt, welche Genres gut funktionieren können. Die Settings unserer Spiele sind daher auch lange bekannte Spielideen und machen einen Erfolg wahrscheinlich. Schaut man genauer hinter die Titel unserer Spiele, sieht man aber auch, dass sie weit über die Spielmechanik bekannter Facebook-Spiele hinausgehen. So bietet Goodgame Farmer unseren Spielern zum Beispiel durch die von uns eingeführten Marktplätze mit Chatfunktion erst ein richtiges Multiplayer-Erlebnis. Wir konnten daher auch schon drei renommierte Preise für die von uns entwickelten innovativen Titel gewinnen.

Welche weiteren Spiele wird es künftig von Goodgame Studios geben?
Klemm: Bis Ende des Jahres streben wir ein Gesamtangebot von 10 Spielen an, das 2011 natürlich rasant wachsen soll. Neben gut bekannten Konzepten werden aber auch ungewöhnlichere Spielideen dabei sein.

Wo im Netz kann man die Goodgame-Studios-Spiele überhaupt spielen?
Klemm: Unsere Spiele werden schon jetzt von knapp 50 Millionen Besuchern im Monat auf mehreren tausend Webseiten weltweit gespielt. Wir haben in den vergangenen Monaten ein großes internationales Distributionsnetzwerk aufgebaut, das durch unsere Vertriebsabteilung ständig erweitert wird. Wir sind auch auf sozialen Netzwerken zu finden, haben allerdings unseren klaren Schwerpunkt abseits der Social Communities. Wir haben sehr diversifizierte Publishing-Kanäle und sind daher sehr unabhängig von einzelnen Partnern.

Wer sind die wichtigsten Partner?
Wawrzinek: Wir sind bei den Partnerschaften, wie gesagt, sehr breit aufgestellt und nicht abhängig von wenigen großen Partnern. Diverse unserer Partner erreichen einen sehr beträchtlichen Monatsumsatz mit dem Goodgame Studios Partnerprogramm. Welcher Partner nun genau wie viel Umsatz mit uns generiert, wollen wir natürlich nicht verraten.

Nicht einmal ein Jahr nach dem Start von Goodgame Studios stehen über 60 Mitarbeiter auf der Gehaltsliste. Planen Sie weitere Einstellungen?
Wawrzinek: Definitiv! Auf unserer Homepage sind aktuell circa 40 offene Stellen ausgeschrieben. Zum Ende des nächsten Jahres wollen wir 200 bis 300 Mitarbeiter beschäftigen. Der Erfolg von Goodgame Studios liegt vor allem in unserem großartigen Team begründet, das mit Intelligenz, Teamfähigkeit und Feuer im Herzen unsere Firma voranbringt. Diesen Weg wollen wir weitergehen. Um die Lebensqualität bei Goodgame Studios so hoch wie möglich zu gestalten, bieten wir unseren Mitarbeitern einiges, das kommt gut an. Jeder kann kostenlos Swimmingpool, Park und Fitnessraum nutzen, es gibt im Büro kostenlose Verpflegung wie Snacks, frisches Obst, Müsli, Getränke usw. Erst vor zwei Wochen haben wir nun auch unser neues, sehr großes Büro bezogen. deutsche-startups.de ist natürlich jederzeit eingeladen, uns einen Hausbesuch abzustatten!

Auf dieses Angebot kommen wir gerne demnächst zurück. Die wichtigste Frage überhaupt: Womit verdienen Goodgame Studios Geld?
Klemm: Unsere Spiele sind Free2Play, also grundsätzlich kostenlos und ohne In-Game-Werbung. Da es sich um Browsergames handelt, muss auch keine Software erworben oder installiert werden. 95% unserer User spielen ohne Einschränkung dauerhaft gratis, nur 5% der Spieler gönnen sich optionale, kostenpflichtige Spielangebote. In der Regel werden Konsumgüter mit Zeitvorteil gekauft, um im Spiel schneller voranzukommen und dadurch das Erfolgserlebnis zu beschleunigen. Aber auch virtuelle Geschenke oder dekorative Gegenstände stehen hoch im Kurs. Allein bei Goodgame Poker verkaufen wir mehrere Millionen virtuelle Güter im Monat.

Wofür genau geben die Nutzer Geld aus?
Wawrzinek: Die Nutzer haben im Goodgame Studios Shop die Möglichkeit, Spielwährungen wie zum Beispiel virtuelle Goldbarren für Realwährung einzukaufen. Wir bieten je nach Land verschiedene Landeswährungen, Sprachen und diverse Zahlungssysteme an wie die Zahlung per SMS, Telefonrechnung, Paypal, Kreditkarte, Cash-Karten usw. Mit der erworbenen Spielwährung kaufen die Nutzer dann die erwähnten virtuellen Güter im Spiel selbst.

Wann schreibt Goodgame Studios schwarze Zahlen?
Klemm: Die Goodgame Studios sind schon seit kurz nach dem Release des ersten Spiels, Goodgame Poker, sehr profitabel. Da wir keinen Investor haben, finanzieren wir das Wachstum komplett aus dem eigenen Cash-Flow.

Definieren Sie einmal „sehr profitabel“?
Wawrzinek: Unsere genauen Umsätze wollen wir natürlich nicht nennen. Nur soviel: Sie liegen deutlich über dem, was wir für Neueinstellungen ausgeben können. Seit Februar haben wir 40 neue Leute eingestellt. Der wachstumsbegrenzende Faktor ist dabei eher das schnelle Auffinden von perfekt passenden Mitarbeitern, nicht das Kapital.

Wo steht Goodgame Studios in einem Jahr?
Wawrzinek: In einem Jahr werden wir etwa 200 bis 300 Mitarbeiter und mindestens 20 Spiele im Portfolio haben sowie eines der erfolgreichsten europäischen Casual Games Unternehmen sein. Durch umfangreiche Internationalisierung und den verstärkten Ausbau unserer Vertriebskanäle bereiten wir schon jetzt den globalen Rollout von Goodgame Studios vor.

Zu den Personen
Christian Wawrzinek, Jahrgang 1980, ist zusammen mit seinem Bruder Kai Wawrzinek Geschäftsführer und Produktionsleiter des Hamburger Spieleentwicklers Goodgame Studios. Er verantwortet die operative Ausrichtung des Unternehmens und die Koordination neuer Produktentwicklungen. Nach einem Studium der Zahnmedizin an der Universität Kiel promovierte er am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein. Aus der Leidenschaft für Computerspiele entstand bereits während des Studiums die Altigi GmbH.

Stefan Klemm, Jahrgang 1978, ist für die technische Leitung von Goodgame Studios zuständig. Zuvor war Klemm Geschäftsführer des Spieleentwicklers spotsonfire, der von Goodgame Studios im Juni 2010 übernommen wurde. Nach dem Medieninformatik-Studium in Wedel war Klemm als leitender Software-Entwickler in verschiedenen namhaften Unternehmen tätig. Seine frühe Begeisterung für Computerspiele auf dem C64 hat seine Passion für die Spieleprogrammierung stark geprägt.

Artikel zum Thema
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